《谁人不识宁高宁》第六章（2）

    今后华润集团管理的精力和方法应该随着业务和资产配置的转变而转变，跳出原有主管二级公司的圈子，要管主要业务、主要资产；跳出原有管理贸易公司的方法，建立一套管理多元化控股企业的体系。

    正是这份施政报告，奠定了华润自1999年开始的管理模式。也是这份施政报告提出了华润初步的基础管理体系，即6S体系。这个体系以管理会计理论为基础，以财务问题为切入点，但要解决的不仅仅是财务问题。

    1999年左右，华润集团的多元化业务还显得有些杂乱无序，宁高宁趁此提出了6S的管理框架。正如上文所述，6S的系统化构想是在专业化的基础上，将集团及所属公司分为行业相对统一的业务单元，设计成利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码（1S），使管理排列清晰，进而推行预算管理（2S），编制管理报告（3S），相应进行审计（4S）、评价（5S）和经理人考核（6S）。这一看似简单而普通的制度组合的背后，实际上影响深远。按照华润集团财务部高管的说法，6S“逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构”。

    一个事实是，华润集团下属利润中心的专业化最初是通过6S的号码体系来解决的，号码的编制和增减代表利润点乃至利润中心的划分和调整，但当利润中心的业务定位清晰后，号码的管理要求已经显得落伍。

    2003年，华润集团倡导6S的战略化导向，促成了6S的开放式变革，同时6S的信息化方向也开始明确。在6S战略化方面，将战略管理作为主线贯穿6S始终，并加入两个创新：一是以业务战略体系替代号码体系，二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系。同时，6S的定位也由预算管理或运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越。2004年，华润集团强调建立找差距的企业文化，引发了对6S的全面评估，6S一体化、综合化和层次化的理性思考引导6S在华润集团的进一步落实和深入推进。

    2005年前后，宁高宁还没有“空降”到中粮集团的时候，华润集团已经有九大利润中心，管理模式无疑来自于上述的6S体系。正如宁高宁所言，华润的业务发展是没什么大的担忧了，所进入的产业，商业模式已经基本形成，下一步就是怎么顺着这个模式，把生意做大的问题。

    摆在宁高宁面前的一个现实难题是：为了多元化，不断地并购所带来的有效整合，尤其是文化整合的挑战。他曾对国内媒体沉重地说：“华润未来最大的挑战会来自于文化。”这恰恰也是超大型企业的一个最大的挑战。

    尽管如此，当时的宁高宁并非像在中粮一样获得人们的青睐和赞赏，他在华润所做的努力始终得不到人们的完全信任。门户网站曾经以《宁高宁——悬崖边的巨象之舞》为题，做了一个大的专题，对宁高宁表达了强烈的质疑。在这个专题中，网质疑道：“宁高宁自称‘推崇杰克•韦尔奇’，已经在第二遍通读韦尔奇的英文版自传。确实，华润近几年所为，也有几分韦尔奇重组通用电气之风格。不过，宁高宁觉得‘更近似和黄’，其产业布局和追求目标都有效仿之味道。和黄并不是情有独钟于某个行业，李嘉诚只要认为所投资产在某个行业达到峰值，他就会毫不犹豫地卖掉而获高额回报。宁高宁没有产业情结，并不刻意‘必做什么或不做什么产业’。宁高宁到底是追求‘产业领袖地位’还是‘公司根本价值’，他的回答是‘公司价值’。”

    其实，更多的人显然并没有深刻认识到6S是华润集团的核心管理体系，而正是这个管理体系将多元化与专业化有机地联系在一起。因为6S是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和评估的一整套管理体系；

本文摘自《企业家宁高宁》

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　　在1999年主掌华润集团以来，宁高宁最重要的使命就是怎样带领华润这样一家“买空卖空”的中间商实现软着陆，转向实业发展，为此，他一直在坚持做两件事情：一是华润内部的重组和变革，一是在中国内地市场的并购和扩张。也因为于此，他获得了“中国摩根”的称号，成为了中国企业家群体中的一位重量级领袖，也备受公众们关注。