《谁人不识宁高宁》第七章（1）

    吴恩良是2005年11月1日因病去世的。因此，可以想象得到，宁高宁握笔写下这篇文章的心情是复杂的。他在这篇带有“悼念”性质的文章中写道：“即使恩良今天还在世，我也应该写一写他，因为他是公司里很特别的一位员工……恩良不仅因为他的职业训练使他有很专业的工作水平，我也感受到他其实是一个心底里很明白，也很坚定的人。他用他很平和、很客气的语气说出的一些话，其准确和尖锐的程度胜过很多面红耳赤的争论。这时候，你会不自觉地再抬起头来，再审视一下面前的恩良，再理解一下他脸上的慈祥、憨厚，甚至少许的天真，你会意识到恩良心里是有一团火的，这时你也会记住这个人，而且记得很深。”宁高宁以情感细腻和触动人心的笔触继续写道，“恩良作为一位专业的会计师，在公司工作了十多年，他虽然没有能够照他的意愿来改变公司的整体，但他时刻都在坚守自己的专业操守和原则，这正是我们企业中所需要的精神……好人本来没有精确的定义，可好人都是一把尺子，看我们如何来对比，对比如何做人，对比如何做事……”

    2005年4月，中粮集团召开了高层战略研讨会，并在这次会议上通过了公司的使命，其中将“实现股东价值最大化”作为中粮集团的战略目标之一。对此，吴恩良特意写了一篇《实现股东价值最大化》，宁高宁说自己读了之后受益匪浅。在这篇文章里，注册会计师出身的吴恩良写道，当公司的投资回报超过其投资成本时，公司将创造价值，此时公司投入越大，为股东创造的价值就越多，而且在投资回报大于投资成本的前提下，公司发展速度越快，创造的价值就越多。因此，作为价值经理人，“我们应当以投资回报状况作为评价业务以及投资的尺度，而不应一概考察规模、声望、行业排名以及其他情感因素。为做出更加明智的经营与投资决策，我们应该注重基础财务分析和贴现现金流分析”。

    对于吴恩良的观点，宁高宁大加赞赏。他说：“这是恩良最后留给我们的话，其心诚和意真让我们难以承担，可冥冥之中，是谁安排恩良在他生命的最后几天里写下这篇短文？我只有相信这是恩良的信念和精神的力量……我相信，无论什么企业，只要真的照恩良说的这段话做了，就一定是家健康的企业。”

    “恩良在公司10年，最后他又给我们上了宝贵的一课。”“专业操守”、“原则”、“好人”等等，宁高宁用一系列的字眼，既是真诚表达自身对一名员工的悼念之情，同时又是表达对中粮人的一种期许和希望。而这种期许和希望又紧紧地与宁高宁所要打造的经理人文化联系在一起。

    埃德加•沙因，麻省理工学院资深教授，也是《组织文化与领导》一书的作者。在这本书中，他成了首位定义企业文化并指出在组织内部文化占据支配地位的各种情形的管理学理论家。按照沙因的观点，文化是许多不同因素的混合体，这些因素包括“当人们相互作用时观察到的行为规律性”、“在工作群体中演化的准则”、“由组织推动的占优势地位的价值观”、“决定高层管理者对待员工和顾客态度的哲学理念”、“组织的规则、程序和流程”、“非语言传递的感觉或者风尚”等等。在沙因看来，通常在一定程度上，组织会采取一系列的活动来消除新员工的旧价值观，使他更能接受新价值观。尽管“消除”或者“消融”的过程或许是令人不快的，它的成功与否因此可能要依赖于员工忍受这一过程的强烈动机，或者要靠组织敦促员工忍受的坚定性。

    但无论如何，谁都不能否认这一过程就是“洗脑”的过程。沙因说：“这样的过程好比带有强迫性的说服或者洗脑的一种形式，除了屈从以外，人们的选择余地很小，比如与新知很不符合的旧准则和价值观。如果我们与这一改变的目标和价值观步调一致，就不会存在问题；但是如果我们不喜欢这些价值观，我们就会对洗脑很不赞成。因此，因为要实现某些共同的目标，组织的概念本身牵涉到对个人自由的一些制约；既然创造性和学习关乎个人自由和发展，那么不断学习、创新的组织概念其实会影响个人的自由。”

本文摘自《企业家宁高宁》

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　　在1999年主掌华润集团以来，宁高宁最重要的使命就是怎样带领华润这样一家“买空卖空”的中间商实现软着陆，转向实业发展，为此，他一直在坚持做两件事情：一是华润内部的重组和变革，一是在中国内地市场的并购和扩张。也因为于此，他获得了“中国摩根”的称号，成为了中国企业家群体中的一位重量级领袖，也备受公众们关注。