《谁人不识宁高宁》第六章（4）

    宁高宁举例说，目前中粮集团44个业务单元的布局并不合理，必须用6S体系调整战略布局，比如中粮有多少个业务单元合适？分多少个利润点？新业务什么时候设立？不好的业务什么时候取消？什么时候进行合并？因此，一个企业可以从6S体系得到很多战略布局的信息。

    “快速的6S”主要是把经理人在主业上通过努力才能做出的成绩清晰地表现出来。比如某个业务单元过去有块地现在卖了，赚钱了，报告里会显示，但不会评价，因为这不在战略的执行范围内；再比如历史上有一个应收款，5年、10年没收回来，现在收回来了，报告会用另一个系统对此做出评价。一个业务单元，今年目标是什么？做什么？经理人最主要的精力应该放在哪儿？最核心的是什么？历史上最高和最低的利润是多少？财务架构的形成、资本架构的形成、业务架构的形成、对自身的要求，包括现金的使用等等，6S会把这些逐步分离，让一个企业清楚地知道这个业务单元是不是真正在主业上开拓了市场，降低了成本，增加了盈利。其他的辅助因素，也会在报告中得到侧面的反映，这就使6S成为一个真正的信息系统。

    “运营的6S”是将6S看做一种管理工具，要强调“拥有感”，并且最终让6S演变成一个企业运营的管理工具。宁高宁坦诚，自己一段时间看不到管理报告和每周的现金周报，就心慌慌的、不踏实，这就是他对6S这个管理工具的“拥有感”。“管理工具一开始是从上往下推，现在主要是财务部门在做，业务经理还没有很深地介入。我相信大家会越来越理解，思想会越来越统一，最终6S这个管理工具会真正变成运营的管理工具，中粮每个业务单元的经理就真正‘拥有’它了。”他在中粮集团第二期高层战略会议上接着表示，“要组织团队学习、运用6S管理体系。如果大家都用了，报告中的信息会越来越丰富，但关键是要准确，需要对业务有很深的理解，对业务自身有很明确的重点。6S系统建立起来后，管理报告对我们日常运营的价值和作用会越来越显著。”

    “科学的6S”则侧重于评价方面。评价体系是6S报告中的评价功能，包括业务评价、经理人评价，评价方法一定要科学。公理自在人心，透明是非常重要的，监督是相互的，公平要在阳光之下。宁高宁在中粮集团内部提出了这样的要求，即每个月的总裁办公会，要以6S报告作为主要的信息基础，包括所有的战略调整、资源配置、奖罚的决策等，也要以6S报告作为基础。宁高宁此举，是“希望大家把它当成企业管理的核心工具”。

    企业文化论：重塑中粮与文化“生产力”

    企业是个有生命力的整体

    好人吴恩良

    迈克尔•阿伯拉肖夫在《这是你的船》中这样描述：“无论你喜欢与否，你的做法都会成为组织其他成员的榜样。你对他们有着巨大的影响，他们事事都会从你身上寻找原型。如果他们看到你没有认真执行一项你不同意的政策，他们就会觉得自己也可以这样做；如果他们发现你没有说实话，他们就会认为自己也可以撒谎；同样，如果他们看到你挑战权威，他们也就会变得敢于打破成规。就这样，在这个过程当中，一个组织的文化就开始慢慢形成了。”

    吴恩良，一个敢于说真话、有着专业精神与态度的中粮职员，被宁高宁树立成了组织的榜样。

    宁曾在华润集团相继以《金志良》、《付洪炜》等人名为题撰写过专栏文章，以示内心之真实想法）。这个人的名字叫“吴恩良”，是原中粮集团（香港）有限公司财务总监。这篇以《吴恩良》为标题的文章发表在《企业忠良》2005年12月号上。

    

本文摘自《企业家宁高宁》

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　　在1999年主掌华润集团以来，宁高宁最重要的使命就是怎样带领华润这样一家“买空卖空”的中间商实现软着陆，转向实业发展，为此，他一直在坚持做两件事情：一是华润内部的重组和变革，一是在中国内地市场的并购和扩张。也因为于此，他获得了“中国摩根”的称号，成为了中国企业家群体中的一位重量级领袖，也备受公众们关注。