《谁人不识宁高宁》第七章（3）

    他说：

    在经营目标之下，是我们的战略定位，就是怎么样去实现我们的目标。战略定位也是市场主导的，应该对行业选择和自身的基础有一个前瞻的眼界。这样的话，这个逻辑才能一步步往下走。

    有了战略定位，我们才能有相应的资源配置。我们的人力资源、财务资源，我们所有能调动的资源，都用来配置于、服务于我们的战略，这个战略才有集中、有协同、有规划。很多资源不集中的问题，实际上是因为我们的战略不是特别坚持，与我们的目标不是特别统一，或者是与我们的使命不是特别统一。如果把这个问题解决了，大家觉得我是在这个大环境下工作的，我们的使命是整体的使命，这样来调动资源就会好很多。

    在战略和资源配置以后，我们才可以讨论组织架构。谁管谁？怎么分权、怎么集权？里面是一个什么样的关系？架构应该服务于战略，有效率、明确、清晰和有协作。如果今天我说哪个部分不要，哪个公司要改掉，有可能根据我自己和班子经验的判断，在实际中可能会出现问题，因为大家并不清楚为什么这个做，为什么这个不做，会带来很多细节的矛盾。

    接下来是我们的管理方法。根据行业的特点，管理方法可能是有独特性的。

    而市场竞争力体现在很多方面，我随便列了几个，产品、品牌、技术、成本、渠道、网络等，有了这些，企业的整体竞争力才能体现出来。

    有了竞争力以后才会有好的经营业绩，业绩反过来又会导致企业使命的更新。这是一个循环，最终通过业绩的实现，来完成使命。这里面企业文化是非常重要的一点，在这里列不出来，因为它是一个无形的东西，是一种行为的无形的准则。我们搞个演出，搞个节目，这不是企业文化。企业文化是我们在整个经营过程中自然形成的，是比较公正还是比较偏激，是比较轻松、公开的还是比较拘谨的文化，在经营活动中就自然形成了。

    宁高宁始终认为企业是一个浑然一体的生命，是个生命体。任何想用一个局部来解决一个局部的想法都是错误的。每一个企业都有不同的思想体系，而且每个逻辑步骤之中都有一个小的体系，都是非常丰满的。比如说定位，它成熟之后就能够自成体系。而企业管理的起点是企业的员工团队。过去有人说过什么质量是企业的生命啦，什么技术是第一生产力啦，什么成本是关键啦，企业经营管理中的每一项因素几乎都被人列过第一。但宁高宁觉得，从企业自身的管理起点来讲，企业的员工一定是企业管理思想的起点，任何其他角度的起点可能都是小的体系。

    企业组织发展的高境界

    但关于企业文化的不同表现，宁高宁始终认为“体验一个组织能否不断完善自我、健康成长，可能需要正式、非正式这两个层面做参照”。

    在宁高宁看来，人其实永远活在正式和非正式两个层面上。一个人早晨上班，这是正式层面的工作，是在组织行为规范下的活动。下班以后，或与同事三两小聚，或与家人享受亲情之乐，或自己沉静休憩，这些都是正式组织边界以外的事。企业往往关心员工在办公室里的事，关心他们在正式会议上的意见，往往忽视非正式意见的存在。这样的企业，其信息的交流是不完善的、不全面的。企业中不同层面的经理人的隔膜也往往由此而生。有些企业组织鼓励人们积极沟通，强调尽量避免在非正式场合发表与正式组织目标不同的观点，这并不是想要消灭非正式的意见和评论的存在。企业活动是有组织的群体行为，个人行为在群体行为规范下就一定会受到许多约束，要有释放的地方。健康的企业组织会通过多种途径，努力减少非正式的消极情绪，并缩小正式组织目标与非正式评论的距离。

本文摘自《企业家宁高宁》

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　　在1999年主掌华润集团以来，宁高宁最重要的使命就是怎样带领华润这样一家“买空卖空”的中间商实现软着陆，转向实业发展，为此，他一直在坚持做两件事情：一是华润内部的重组和变革，一是在中国内地市场的并购和扩张。也因为于此，他获得了“中国摩根”的称号，成为了中国企业家群体中的一位重量级领袖，也备受公众们关注。