《谁人不识宁高宁》第八章（3）

    “头脑比钱更重要。”

    “华润为什么可以利用资本市场？是因为华润用了资本市场的思维来进行业务的整合，而不是靠什么资本运营！”

    在一轮轮业务单元竞争战略质询和高层战略研讨后，建立在商业逻辑下的中粮战略地图逐渐清晰：“作为一家以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业，中粮主业集中在粮食贸易、加工，食品加工销售，土畜产，地产，酒店及金融服务业；通过充分发挥粮食贸易主渠道及中国食品主要供应商的地位，满足国家和人民对粮食、食品日益高品质的需求；建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系，建立品牌食品的研发、物产物流、分销体系；利用香港资本市场，促进体制及治理结构改革，建立真正国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位。”

    2006年是中粮“流程建设基础年。”宁高宁希望通过6S管理体系的建立，推动集团基本商业模式、评价体系、组织架构、信息系统、业务战略逻辑、专业化团队的形成。

    在集团新的组织架构里，人们看到了几个新部门——研发部、品牌部、研究部。“中粮每年应有对全球农业生产预测的报告；对全球粮食供求、贸易、价格、品种等预测的报告；对国民营养标准的报告。中粮应该成为所在行业制定技术标准、供求标准的企业。”

    以研发、品牌为突破口，渴望成为行业标准制定者，“用五年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业，十年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。”这是宁高宁为中粮规划的目标。

    将华润集团打造成庞大商业帝国之后，宁高宁在中粮也能够实现其远大的抱负和理想吗？

    显然，这个答案还无法给出。但正如中粮前总裁刘福春所表述的那样，在过去的两年中，宁高宁为中粮讲了三次党课，用毛主席在七届二中全会中国共产党进行的战略转型来介绍中粮。刘福春郑重其事地说：“中粮员工的灵魂、企业文化发生了翻天覆地的变化。”

    没错，中粮正在发生着“翻天覆地”的变化，而企业的转型与再造也恰恰来自于这些变化。

    宁高宁却说：“中粮的整合才刚刚开始。”宁高宁说这话的时候是2006年下半年，其语气凝重而深长。

    今天做的工作必须对企业形象有利

    实际上，宁高宁一度被“资本大鳄”的标签所累。早在他做华润集团善舞资本长袖大举进军内地实业的时候，就被媒体狂轰乱炸褒贬不一。一个典型的例子就是，他所主推的华润啤酒业务从1993年年底起步，由当时仅有一家沈阳工厂慢慢发展成为1999年的小集团化规模。尽管当时的华润啤酒无论是规模实力还是市场占有率，都已经坐上啤酒行业的第三把交椅，但还是没能取得媒体和业界的认可，纷纷被比做另一个香港中策，意指只有资本却无管理经验和行业经验，充其量是“玩一把就走人”。

    当时，华润啤酒旗下的啤酒品牌都是地方区域品牌，被业界讥讽为“一群猫”，没有真正可以与竞争对手抗衡的“老虎”。也正是如此，宁高宁才写下了那篇流传甚广的文章《二十六只猫和一只老虎》，期望华润啤酒尽快成为一只“真老虎”。

    后来，宁高宁又曾专门关注过华润啤酒“全国性品牌”的问题。他早在六七年前就认为华润啤酒具备建立全国性品牌所需的条件：一是所在大部分区域都在硬件和管理上有条件生产“localpremium”质量的统一品牌的啤酒，我们既可以统一品牌，又可在本地生产；二是有统一推广的资源，可以形成巨大的宣传及逼近态势，引导消费，带起潮流；三是不因为小事来干扰我们建立全国品牌的进程，要成立专门组织，将建立全国性品牌作为考核的指标。

本文摘自《企业家宁高宁》

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　　在1999年主掌华润集团以来，宁高宁最重要的使命就是怎样带领华润这样一家“买空卖空”的中间商实现软着陆，转向实业发展，为此，他一直在坚持做两件事情：一是华润内部的重组和变革，一是在中国内地市场的并购和扩张。也因为于此，他获得了“中国摩根”的称号，成为了中国企业家群体中的一位重量级领袖，也备受公众们关注。