《谁人不识宁高宁》第十章（1）

    啤酒业的争霸事实上已经走过了一轮。已经故去的彭作义先生曾在2001年预言三大啤酒巨头的较量应该在3~5年的时间里才能分出胜负。但或许彭大将军也无法料到的是，一向被他多少“轻视”的华润啤酒居然真的坐上了啤酒业的第一把交椅。

    但对于这样一个结果，华润自己似乎并不感到惊奇。对于这一点，详见笔者在关于中粮集团的第一部著作《中粮命运》。早在1993年，原华润创业总经理黄铁鹰单枪匹马地开始展开啤酒业务的时候，华润就做好了“当啤酒业霸主”的心理准备和战略规划。按照时任华润集团总经理宁高宁的说法：“我们是必须做到行业前三名的。”而当宁高宁把啤酒业务完全交给王群，一个似乎在业界名不见经传的人手里的时候，华润啤酒的发展就如同一位翩翩起舞的舞蹈家，在做大与做强两个点上平衡地舞动着。早在2001年，华润创业当时的年报显示，华润啤酒业务在营业额、净利润、产销量三项指标上均已经超过青岛啤酒与燕京啤酒，而那个时期也恰恰是华润啤酒狮子口大张、抢占市场制高点的时候，它利用雄厚的资本将众多啤酒厂并购于自己旗下。

    在一些分析人士看来，华润啤酒之所以能成为啤酒业的一匹黑马，是因为有华润集团和SAB两大巨头雄厚的资本支持。但这并不尽然，一件鲜为人知的事情是，1993年年底，华润正式接盘了原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业务的序幕。至于能发展多久，其实在当时的华润管理层心中并没有多大的底，他们在很大程度上是抱着“试一试”的想法。但到了1999年，这种想法却来了个180度的大转弯，华润上下一致认为“啤酒业务大有作为”。这一年，恰是华润接盘原大连渤海啤酒厂两年后，华润大连啤酒公司的市场占有率从15%升到了70%，而对手原大连棒槌岛啤酒从70%变成了15%。更让所有人惊奇的是，在竞争如此激烈的市场，华润大连啤酒公司成为华润十几个啤酒厂中投资回报率最高的工厂。2001年4月，华润啤酒全面收购了5年前曾大它5倍、每年赚几千万利润但如今竟无力经营下去的原大连棒槌岛啤酒厂。按照原华润创业总经理黄铁鹰的回忆，华润“奇迹般地完成了中国啤酒史上最经典的蛇吞象一战”。这一战也恰恰使华润啤酒在沈阳、吉林、大连三地的业务发展区域有机地联合成一体，从而奠定了华润啤酒的东北霸主地位。

    由东北而向西南，这是华润啤酒谋求全国霸主地位的既定战略。但是，实行这个战略有一个绊脚石，就是蓝剑啤酒。从2000年开始，华润啤酒的掌舵人王群曾多次从东北起程南下成都，寻求与蓝剑集团曾清荣的合作，但每次都无功而返。王群不禁大为光火，只好“先打市场再说”。双方激战的情形与当年的大连战役几无差别，最终的结果是2001年华润啤酒如愿以偿地把蓝剑并购到自己旗下，实现了打造西南大本营的战略构想。

    “我们成功的关键在于并购战略与整合市场的成功”，有华润人士这样总结道。没错，仔细梳理华润啤酒整整15年（华润投资内地啤酒业务是从1993年年底开始的）的发展轨迹，我们不难发现，华润并购的啤酒厂几乎都是重量级的企业，只要理顺了体制问题，潜力将被大大激发出来。

    有人会说，华润啤酒是靠有钱收购别人才成为第一大的。“错！世界上的大啤酒商都比华润钱多，可它们有多少在中国折戟沉沙？美国的米勒走了，英国的巴斯走了，澳大利亚的富士达也走了。为什么？因为它们没有华润这支中国土生土长又看到了外部世界的最优秀的专业啤酒管理团队。”黄铁鹰曾在北大的MBA讲堂上激动地说。

    那么，华润啤酒就真的所向披靡，没有任何忧虑了吗？有，那就是它的品牌。按照华润啤酒的说法，他们所实行的品牌战略就是“蘑菇”战略，也就是使自己的子品牌都打造成为当地区域最牛的，然后再从这些品牌中选出一到两个作为全国性品牌来推。

本文摘自《企业家宁高宁》

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　　在1999年主掌华润集团以来，宁高宁最重要的使命就是怎样带领华润这样一家“买空卖空”的中间商实现软着陆，转向实业发展，为此，他一直在坚持做两件事情：一是华润内部的重组和变革，一是在中国内地市场的并购和扩张。也因为于此，他获得了“中国摩根”的称号，成为了中国企业家群体中的一位重量级领袖，也备受公众们关注。