《谁人不识宁高宁》第五章（1）

    培训与学习论：

    中粮的领导力是可以培养的

    建立学习型组织

    培训一定要有自己的核心课程

    宁高宁一直很看重培训的作用。

    他还在华润的时候，就曾发表过这样的看法：“战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。”为什么？宁高宁认为，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。如果说华润面向内地发展的战略是对的，那么就只剩下一个问题：有没有执行力？靠什么？当然靠团队，一个学习型的团队。

    如何打造一个学习型的团队呢？培训工作不可缺失。自2001年以来，“培训”一词就已经成为华润使用频率最高的词语，而2002年整个华润集团的培训记录就有38次之多。同时，华润集团成立了专门的培训工作委员会，由董事长和时任副董事长兼总经理宁高宁亲自挂帅，并推出《培训政策指引》这一纲领性文件，明确了建立学习型团队的目标，并且在白洋淀建立了华润集团专属的培训基地。

    宁高宁空降中粮后没多久，就开始从思想的各个层面来加强职业经理人的素质。而且，作为韦尔奇的追随者，他也希望像韦尔奇那样，能够通过培训，打造一支崭新的企业文化和具有执行力、学习力的队伍，一支能够与自己思想相对吻合的经理人队伍，从而提高团队的整体作战能力。

    正如他在华润的时候亲自抓培训工作一样，宁高宁对中粮负责人力资源工作的人说，中粮应该成立一个培训委员会，3~5人即可，他自己来当主任，吸收有关职能部门负责人参加。委员会要有工作规则，它的主要任务是针对每一阶段需要解决的问题，确定培训主题，审定培训计划，推动集团以及委员会开展培训工作。

    在这个体系中，宁高宁要求必须要有自己的培训队伍和培训架构，要把培训工作真正启动起来，同时还必须及时总结提炼自己的课程。

    宁高宁说：“要从管理实践中，总结提炼出属于我们自己的培训课程。要针对各个层面的不同培训需求，把架构搭好，把流程弄清楚，再提炼出题目来。比如，新并入的企业如何融入中粮的管理和企业文化？新班子搭建起来后如何抓好团队建设？课程不一定要等完美了再拿出来，首先要提出问题，设计好路径，通过组织学习和集体研讨，让大家弄明白班子建设的基本道理和方法。如果这样总结提炼出管用的几条，就形成了我们自己的特色。”

    “我们做培训，要像培训顾问一样，引导大家想问题，集思广益。”在宁高宁看来，中粮集团要针对实际遇到的问题，开发出属于自己的一整套系统的核心课程，大约有20~30门课。课程要有内在的逻辑性，可以广泛使用。课程题目虽然不会超出通常的管理课程范畴，但经过自己提炼的课程，会有利于产生内部的凝聚力。

    对于培训课程的设计，宁高宁的目标是，将来中粮集团层面要有核心课，各利润中心层面也要有核心课，集团对各利润中心的培训也要有指导。比如，围绕五步组合论也建立了课程体系，其实很多管理问题可以在五步组合论中找到依据。

    无疑，培训会增强团队的凝聚力和战斗力，尤其是职业经理人，通过培训，可以理清团队的组织架构和发展方向。同时，通过培训的过程，也可以提高职业经理人自身的素质和威望。

    宁高宁曾经去过通用电气的克劳顿村培训中心，并感受颇深。

本文摘自《企业家宁高宁》

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　　在1999年主掌华润集团以来，宁高宁最重要的使命就是怎样带领华润这样一家“买空卖空”的中间商实现软着陆，转向实业发展，为此，他一直在坚持做两件事情：一是华润内部的重组和变革，一是在中国内地市场的并购和扩张。也因为于此，他获得了“中国摩根”的称号，成为了中国企业家群体中的一位重量级领袖，也备受公众们关注。