《文化·道》 文化是企业的“道”(4)

　　

    宝洁公司是美国蜡烛制造商普罗克特与肥皂商甘布尔合资成立的，这是两个具有强烈宗教信仰与道德观念的人。他们创建宝洁的三大价值观至今仍然是宝洁之道的基本内容：雇佣具有优秀品质的人，重视内部选拔；支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；提供支持和奖励员工个人成长的工作环境。

　　

    创立IBM的沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制定了严格的行为规范和道德规范：永远保持对员工的尊重，不断追求为客户提供高品质的客户服务；力争产品精益求精。

　　

    不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。

　　

    企业的未来愿景，则是包括企业对内对外的价值共同体的共同愿景。企业对内是员工，对外是政府和渠道成员及上下游伙伴，企业结成内外价值共同体，利益共同体驱动企业“站得高、望得远”，企业愿景必须是内外共同体的共同愿景。

　　

    价值共同体将企业领导者的价值观转变为共同取向与意志，提炼出共同的愿景使命，对内形成员工凝聚力，对外形成价值链的凝聚力。

　　

    鹰腾管理方略：公司哲学的最佳实践步骤

　　

    休R26;戴维森在《承诺：企业愿景与价值观管理》一书中把公司哲学的最佳实践步骤概括为7个步骤，如表1-1所示。

　　

    表1-1公司哲学发挥作用的7个最佳实践步骤

　　

    最佳实践步骤1构建基础理解主要利益相关者的需求，并通过愿景与价值观将他们联结起来

　　

    最佳实践步骤2强有力的愿景愿景应该是让人难忘的、清晰的、鼓舞人心的、有雄心壮志的、与客户相关的且能被转化成可衡量的战略

　　

    最佳实践步骤3强有力的价值观价值观应该支持愿景并建立在关键成功因素之上，同时也应该能被转化成可衡量的实践

　　

    最佳实践步骤4沟通通过行动、信号和语言进行持续的沟通

　　

    最佳实践步骤5深化植入招聘、培训、评估、奖励、晋升和继任都要反映组织的价值观

　　

    最佳实践步骤6品牌化组织的品牌表达出来它的愿景与价值观

　　

    最佳实践步骤7衡量严格衡量愿景与价值观是如何有效执行的

　　

    资料：为什么许多组织没有愿景

　　

    有很多充分的理由说明企业应该拥有愿景，然而事实上很多企业没有愿景。休R26;戴维森在《承诺：企业愿景与价值观管理》一书中，是这样总结原因的：

　　

    认为“建立愿景是不必要的放纵”。很多企业高管认为愿景非常抽象、模糊且具有高度理论性。对于以结果为导向的高管来讲，这不是他们愿意关注的事务类型。

　　

    领导者缺乏自信和技能。建立一个新的愿景或改变愿景，对一个高管来说需要必备的领导技能，这包括倾听、激励他人做出贡献、正视艰难的议题以及对未来进行设想的能力。

　　

    新的愿景可能会限制领导者选择策略的空间。新的愿景将描绘出未来的清晰方向，它可能会阻止领导者偏离这一发展道路。这对一个具有高度战术思想的领导者来说是不吸引人的，他喜欢享有不受限制的个人策略空间。同样，愿景也可能导致重大的变革，如退出特定的市场，进入其他市场以及收购和出售。

　　

    形成一个新的愿景是耗时的。建立新的愿景至少需要一年时间。很多高层管理人员不愿意占用这么多的时间进行讨论。

　　

    引申思考：文化是“道”

　　

本文摘自《文化·道》

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　　 企业要上市，管理必须先上市！“管理上市”是企业以上市公司的管理要求规范自身的各项经营活动，企业以上市所必须的社会化、公开化、规范化、制度化为契机，运用“管理上市”的理念与方法实现管理规范化，提升自身管理能力和竞争力。　　本书是鹰腾咨询的精心之作，从多个咨询实践案例中总结出来，通过全景案例贯穿的方式，介绍新经济时代企业文化对于形成核心竞争力、永续经营和由内至外形成企业品牌资产的解决之道，以及如何通过价值观的统一来实现企业最高层次的管理。