《学而优则商》第三章 过犹不及(4)

    战略目标是根据战略期限的不同来设定的。战略期限的长短取决于可把握的未来，或者说，取决于企业可持续发展的要求及对某一阶段的掌控能力。因此，不同企业应有不同的战略目标。哪怕业务相同，所制定的战略的期限也可能是不一样的。作为一种愿景，导向性的战略目标的设定相对要容易些；但是对于要实现的具体目标，则必须进行深入的可行性论证。但是，有一点很重要，就是一定要有战略目标；因为战略目标是引导企业采取手段、不断积累成就的方向所在。没有战略目标就无法判定企业发展中所采用的手段或方法的合理性。一些小企业认为自身不需要战略。实际上，小企业虽然不一定像大企业那样要制定一个宏伟的战略，但也需制定一个较具体的战略，这有利于小企业不断积累资源，并与大企业进行竞争。

    目标与手段之间是一种对应的关系。要实现战略目标，就要具体研究发展战略和竞争战略。比如说，要走向“国际化”，就要用到“国际化”的标准，那么企业的做法就要符合这个标准。以招标为例，国际上的招标基本上都是采用邀标的方式，而我们现在的招标却常是只做一个简单的公告或是只找些熟人来做。显然，这是不符合国际化的要求的。总之，企业的做法应该与企业的目标相对应。如果企业要追求卓越，那就应当有具体的做法。实现目标的基础是具体的手段或方法，二者要对应，否则所提出的目标难免是没有根据的，会流为空洞的口号。缺少相应的方法和手段，目标便难以实现。

    有一些岗位的职责看起来像是没有目标，其实仍是可以为其确定目标的。举例来说，企业里的行政总监或总经理办公室主任，通常看不出他在做些什么，也很难考核他的绩效；而相比之下，像销售人员的绩效考核标准似乎就更为清楚些。实际上，行政工作的目标也可以是很清楚的，可以他的岗位职责作为标准来进行考核。对销售人员是按照其工作量作为岗位责任的标准的。相比之下，无论是行政总监还是销售总监，实现岗位职责所规定的任务就是他的工作目标。他有没有实现这些目标是很容易评估出来的。一些行政工作的目标表面上看起来没有办法量化，其实是可以量化的，至少可以有三种方式来确定这种目标。一是定性；二是定量；三是按照职位的要求来确定目标。有一些东西是定性的。“没有做错事”就是一种定性的评价。企业里的任何人，无论贡献有多大，只要他违背企业的战略或核心价值，那么就是错误的，而且是一种很严重的错误。销售量稍微差了一点点并不是一种很严重的错误。这就是定量与定性的不同。定量的问题不用多解释，很容易看清楚，但是，定性一定是优先于定量的，这一点不少人没有搞清楚。

    一个岗位的职责履行要与岗位目标相对应。比如说，博物馆一般应有两方面的目标：一个是定性的，一个是定量的。定性的目标包括博物馆应提供公共文化服务。这个定性的目标要通过定量的内容来体现，例如，提供什么样的服务，如何提供，等等。有了这些目标之后，再把它分解到每个岗位上去，例如，对于搞展览的人来说，一年要办多少展览，怎么展，要达到多少人次，等等，都可以有具体的任务分解，并可以在前一年就把这些目标确定下来。也就是说，管理一定要有目标。没有目标，管理就只能是乱来。没有目标的管理一方面随意性很大，另一方面也缺少工作上的积累性，有时甚至会出现更大程度的冲突。总之，有目标的管理才能够更好地引导公平竞争，激励人们做得更好。

本文摘自《学而优则商》

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　　从国学到企业管理哲学学而优则商，就是要求提高素质较差者的素质，使他们能够代表企业好的形象。“陈老师说，‘我们也不知道这句话是不是老子说的，现在的考证成果还辨别不出来老子的真实身份。再说，我们今天所读到的有关老子的书，都是战国以后编的，究竟里面有多少是老子本人的意思，现在还说不清楚，要看以后的考古出土资料才能辨别了。’”“你认为他这么说，是不是想趁机模糊这些哲学智慧的来源，好让人们不能去分辨清楚？”“我不知道陈老师心里是怎么想的。不过，我也听过一个搞文献考证的教授的课，他的说法和陈老师讲的差不多。”“既然他连老子是谁都搞不清楚，那你为什么还去听他的课？”