《学而优则商》第三章 过犹不及(3)

    企业的业务和能力要与经营环境相适应。例如，在竞争性的成熟产业领域，规模风险随着市场的饱和或增长的放缓而逐渐大于规模效益。比如说，如果增加一亿部手机的销售，其规模效益可以增加十亿；但是，如果其中的两千万部没有销售出去，企业就会亏损几十个亿。在竞争性领域，那些缺乏核心技术、品牌和有效管理机制的国企是最危险的。它们或者随时可能陷入亏损，或者最终可能破产；因此，国企及早退出竞争性领域是必要的。越早退出越好，这样还可以套现部分现金。对于一些朝阳产业，企业也要考虑自身的经营能力，不要搞超出自身能力之外的“多元化”；因为越是多元化，就越是需要专业化。企业也不要一头扎到一个产业中去，而不去了解产业的变化对自身的影响，以至于不能及时调整自己的经营方法。一些企业把产品批发了出去，由销售人员发了货，但是却不能收回货款。这是在信用度较差的市场环境中，企业的经营能力不能与经营环境相适应的表现。

    好的企业一定是为员工所了解和忠诚的企业。在好的企业中，员工总是对企业的未来充满信心。要做到这一点，企业需要有一些举措，包括管理比较透明，业务蒸蒸日上，以人为本，战略清晰，具有好的商业模式，等等。

    好企业常能体现好企业所共同具有的优点，并能体现行业美德。只有达到一定的行业标准才能成为体现行业美德的企业。“行业美德”是我提出的一个概念。它与“标杆”企业的标准形成互补的关系。行业美德主要是某行业的具有核心竞争力的企业具备某种必要的素质或优点。这种素质或优点是属于该行业的而不是所有行业所共同具备的。从行业的角度来评价好的企业，可以使得管理者更好地做到知己知彼。

    有些企业家可能会认为，无须这些分析，不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，能赚钱的企业就是好企业。这种看法是站不住脚的。举例说，有一家从事图书业务的电子商务公司，已开办八九年了还未赚到什么钱，但一直有风险投资进入该企业，现在企业已经值到二十亿，而企业老总的身价也有近十亿了。总之，环境在变化，企业的经营方法也在变化。特别是在知识经济时代，在很多情况下人力资本的重要性超过了货币资本。这样，企业的本质也有了新的变化。利润要在可持续发展当中去实现，这样才能把企业做好。

    ◎由强到大

    好企业都是强大的，但是，从中道方法的角度来看，强而大一定符合中道，大而强则不一定符合中道。假如不以强大为主要目标，仅仅是为了面子上好看，则属于太“过”的缺失。当然，如果企业不努力追求并做到强大，则是属于“不及”的弱点。

    一些较大的中国企业常艳羡“世界五百强”，并试图使自己成为其中的一员，但结果却是，无论如何努力，不但目的没有达到，反而因快速扩张，包括采取并购、国际化等各种扩大企业的手段，使得企业虚弱了很多。实际上，世界五百强企业并不一定会因为它们是“五百强”而骄傲，因为所谓的“强”是“大”的意思，它们中的不少企业也会处于经营亏损的窘境之中。

    打破盲目求“大”包括跨国之“大”的思维，是对企业高层管理者的基本要求之一。好的企业要体现一定的成长性，而盲目求大未必可以解决成长性的问题，因为成长性要求良性的发展，而不能采取像相扑运动员那样只求虚胖的快速增加体重的方式。

    由强到大的过程与“应当专业化还是多元化”的争论无关。所谓的“专业化还是多元化”的问题，可以还原为“一个业务的专业化还是多个业务的专业化”的问题。从中可以看出，专业化是做强的基本途径。所谓的专业化，并不是说一心只做某个专业，而是说在这个专业上要达到行业一流的水平。所以，一个管理能力强的公司可以管理多个业务，就是多元化；但是，它是专业化的多元化，而不是只为了充数或扩张的多元化。

    在做强还是做大的争论中，还有一些复杂的方面。在一些情况下，特别是在规模竞争的领域，要达到强就需要一定规模的“大”。在另一些情况下，“强”和“大”之间的界限并不是很清楚的。比方说，一个胖子的力气通常会大于瘦子，但是在拳击台上，速度有时反而会成为力量之源。这时瘦子就会在灵活性或速度上胜过胖子。一般来说，强的企业都比较容易很快地做大；因为强的企业比较容易通过上市融资或并购而实现扩张。在这一点上，美国谷歌公司就是一个很好的例子。

    与企业的由强到大相适应，企业在管理上应提升到一个新的境界；否则做大之后就可能会失控。企业由强到大，是一个逐步变强、逐步做大且保持可持续发展的过程。企业的核心竞争力，是通过不同的管理方法和经营能力的不断提升体现出来的。就此而言，企业不能盲目地追求某种快速发展和超过能力的目标。

    ◎落实目标管理

    企业的强大必须通过目标的逐一实现而完成。企业的经营管理是围绕目标来进行的。目标管理要求对目标进行结构化的分解并落实到人，通过协调以达到进程的同步。而围绕战略性目标的管理以及核心价值的实现是保障总体目标实现的重要途径。

    目标管理的基本任务，是对目标进行论证和思考。这些目标包括作为一个好企业的目标、企业的战略目标、具体领域或项目的目标、具体事项的目标等等层级。具体目标的设定及其相互之间关系的协调或系统化是目标管理的重要环节，特别是短期目标与中长期目标的内在一致性及其相互间的衔接，是确定目标的重要内容。因为对一般人而言，短期目标就是直接目标。直接目标对他们完成岗位责任具有优先性。因此，企业管理者需要明确不同层次的目标的地位和权重，特别要注意是否因短期目标而忽视了长期目标或其他重要目标的逐步实现。对目标特别是战略目标的分析和决策，也是一个形成共识和引导对可持续发展的文化理念的关注的过程。目标不是纯粹经济的，而是包含着企业自身的文化理念，以及对企业未来的期待或奋斗的愿景。

    岗位责任的设置很重要，这是落实目标管理的关键。我们日常管理中所谓的绩效考核，主要是对应于岗位责任履行情况的考核。岗位责任首先需要有一般的定性的目标，然后再围绕它做定量的分析。对应于这些目标，绩效考核应当包含自主完成的责任、协作完成的责任和为企业整体所完成的事项等三个主要部份。岗位职责应包括跨岗位的职责，因而绩效考核应包括整体的跨越单个岗位的责任。当然，跨岗位的责任如何落实到个人的职责范围，这需要仔细研究，最终应做到明确、清晰。绩效考核是激励人们履行职责的重要手段和保障。除了对岗位职责进行审查的绩效考核外，有时还可以采用一种反向的考核。比如说，售后服务中的顾客投诉情况，是对售后服务人员进行考核的重要标准。例如，财务部门职工的服务态度和客户对其的投诉应视为对这些职工的绩效考核的一个内容。

    在落实岗位责任和进行绩效考核的过程中，必须同时关注两个与企业文化相关的问题。一个问题是，个人总是要在团队中去体现自己的岗位责任。这就需要明确团队整体目标乃至企业整体目标与个人职责之间的关系，既要讲究提高效率，也要提倡体现团队合作的文化。当然，这种团队合作的文化是建立在组建团队的技术和任务合理分配、个人责任感的基础上的。团队文化不能是表面文章。另一个问题是，绩效考核一般都带有短期化的色彩；而克服短期化，正是企业文化的一个基本要求。因此，在进行具体绩效考核时，应当与用人的原则有所衔接。就是说，绩效好不是用人的决定因素，只有具有整体意识并关注战略目标的实现，才是一个绩效好的员工应当具有的特点。因此，在绩效目标的设定上，应注意到具有前瞻性的共识和合作。

本文摘自《学而优则商》

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　　从国学到企业管理哲学学而优则商，就是要求提高素质较差者的素质，使他们能够代表企业好的形象。“陈老师说，‘我们也不知道这句话是不是老子说的，现在的考证成果还辨别不出来老子的真实身份。再说，我们今天所读到的有关老子的书，都是战国以后编的，究竟里面有多少是老子本人的意思，现在还说不清楚，要看以后的考古出土资料才能辨别了。’”“你认为他这么说，是不是想趁机模糊这些哲学智慧的来源，好让人们不能去分辨清楚？”“我不知道陈老师心里是怎么想的。不过，我也听过一个搞文献考证的教授的课，他的说法和陈老师讲的差不多。”“既然他连老子是谁都搞不清楚，那你为什么还去听他的课？”