《学而优则商》第四章 无为而治(5)

    ◎经营管理的逻辑

    在经营管理中，一般来说，凡是违背逻辑的做法通常更容易发生失误。对于思维的逻辑，古人已经做了许多总结；如韩非子讲的“矛盾”的故事、孟子的“缘木求鱼”对手段与目的相悖的揭示以及庄子所谓的“井底之蛙”的寓言等等都是一些典型的例子。逻辑上要求我们要经常思考我们的想法是否是清晰的、合理的。例如，什么是竞争力？如何增强企业的竞争力？人们通常认为核心竞争力是不可复制的竞争力；然而，除非我们知道什么是企业真正的竞争力之所在，否则，“核心竞争力”就无从谈起。在分析企业的竞争力时，我们发现“商业模式”是企业真正的竞争力之所在；而其他的一些因素则要通过商业模式才能反映出来。至于核心竞争力能不能被他人复制，它取决于企业是否具备了可持续的核心竞争力，以及这种核心竞争力是否得到不断深化或创新。如果企业的核心竞争力仅仅是一些表层的东西，当然也就容易被复制。然而，像戴尔、谷歌和微软等等企业，由于它们的商业模式与企业文化、管理能力融为一体，这使得其他人在短期内无法复制。此外，商业经营中也需要直觉。直觉与逻辑分析是一体的。这些工具在不同的时间、层次上的作用是不同的。企业的战略决策须有前瞻性。这需要直觉，也需要有深入的逻辑分析。虽然战略眼光来自直觉，但它的严谨性需要结合逻辑或其他的专业分析工具来保证。

    管理中需要分析许多问题，而逻辑分析是分析问题的一般工具。它要求思维严谨，注重内在的一致性，避免自相矛盾的做法，并善于澄清问题、辨明假象等等。虽然逻辑分析并不能解决所有的问题，但如果缺乏逻辑分析，就有可能抓不住问题的要害，并会出现所选择的手段与所追求的目的之间相互脱节的现象。

    在研究中我们发现，企业经营管理者的思考与他们所付诸实践的做法之间常常不一致，甚至经常会出现自相矛盾的现象。举例来说，企业都知道人力资源的重要性，却很少有企业重视人力资源的开发，特别是一些企业的高层管理者很少花时间在培养人才上。很多企业在所谓的执行力问题上，经常怪罪员工们不努力；其实，在很多情况下是由于企业缺乏很好的人力资源开发规划和实践，使得员工们的水平或技能得不到提高所致。当然，在战略目标由上往下的传递中若出现失误，也会导致执行的不力，或者会导致执行时方向上的错误。

    企业经营中涉及到许多逻辑问题，这些问题比纯粹的逻辑分析要复杂得多。一些“纸上谈兵”的讨论可能会缺乏针对性；不过，掌握基本的逻辑分析方法对于企业决策乃至成功经营却是非常重要的。在企业经营所涉及到的逻辑问题上，有几个要点需要予以足够的重视。

    首先，企业应重视逻辑分析。例如，对性质与数量的区别与联系的问题应有正确的理解。总体说来，性质比数量重要。再如，企业在用人的时候固然要关注员工的业绩，但更要了解该员工的作为是否符合企业的战略、核心价值和职业道德的要求，因为这些要求具有原则的意义；而原则是由性质决定的，不是由数量决定的。其次，要掌握基本的逻辑推理方法。逻辑推理中最重要的一点就是依照逻辑联系来推理；此外，还包括要保持推理的内在一致性、不要自相矛盾，等等。孟子讲了一个“缘木求鱼”的故事，说有个人要去捕鱼，却爬到了树上，这是个逻辑上自相矛盾的例子。做事不能自相矛盾；手段与目标不能正好相反。如果只有一种手段可以用来实现某个目标，那就必须采用这个手段。这就是逻辑上的要求。再其次，要对推理的某些适用条件进行必要的限定。例如，掌握核心技术是形成企业核心竞争力的必要条件，但并不是充分条件；并且，如果某种产业已趋淘汰，如照相胶卷的生产，那么，该项核心技术的掌握不仅没有价值，反而会成为企业应对产业环境变化的负担。

    一些抽象的逻辑分析在经营管理中也具有重要价值。比如说，在逻辑上，“做正确的事情”优先于“正确地做事情”。除非决策正确，否则越是“正确”地做下去，就越是偏离正确的方向，在错误的道路上越走越远。因此，当我们询问管理者“正确的战略重要还是正确的执行重要”时，大多认为正确的战略更重要。既然如此，在制定战略时就应当十分慎重，要多花时间进行仔细的研究。然而，在实践中，高层管理者往往很少愿意花费时间、精力来思考和制定战略，却愿意花更多的时间、精力来考虑如何执行战略。虽然所花费的时间不是衡量是否重视一个问题的唯一尺度，但是，如果没有花足够的时间、精力，也很难谈得上一个人对重要问题是重视的。当然，还有一些更复杂的情况。比如说，只有具备了“正确地做事情”的能力时，才能更好地“做正确的事情”；或者说，有时“做正确的事情”是由能否“正确地做事情”决定的。例如，企业战略是属于这种“正确的事情”，但是，除非能够制定如何正确地去执行战略目标的发展战略，并有相应的执行能力，否则，所制定的再?的战略都没有意义。又例如，企业是“做强”重要还是要“做大”重要？从逻辑上说，当然是“做强”更重要；一定是先“强”而后“大”。否则，仅是先“做大”了，那样的“虚胖”也很难说有什么作用。但是，这个问题也有更复杂的一面：现在世界上有不少的商业活动都是先要有“大”然后才能有“强”的；有些商业活动如果没有一定的“规模”，就根本不可能“做强”，因为它可能连生存下来的机会都没有。总之，分析清楚类似问题中的逻辑很重要。

    对商业活动进行必要的逻辑分析能够帮助企业认识可持续发展之道。以一些企业所提出的“超常规发展”这个问题为例，超常规发展有好的一面，但是人们往往忽视了它的后遗症。就像金庸小说《鹿鼎记》里描写的两个人，他们吃了一种药，身体就变了，一个拉得很长，另一个变得很圆。企业的“超常规”发展就像一个人一下子把身体撑大了，但以后要瘦下去却很难。这就是“超常规”发展带来的不良后果。如果此后企业不能保持可持续的快速发展，就难免要裁员，而这难免会动摇员工对企业的信心。此外，企业不可能一直保持超常规的发展，否则就难免会“失控”；就像驾车一样，如果一直保持“超常规”的速度，时间、空间感觉发生变化，视野变得狭窄起来，危险系数随之增加。所以，只是在某个有限的时间段内出现超常规发展才是可行的，否则就难免会出现某种不良后果。企业发展速度若是超常规的快，一心只想着拼命多挣钱，就很少会考虑如何能稳定下来，制度和文化建设也都可能跟不上。

    经营管理要求遵循可持续发展的逻辑，“超常规”是企业在“不正常时期的一种表现。在发展的初期“超常规”有可能是必要的，但不能盲目地一直追求如此发展。世界上的一些最好的企业的发展轨迹多是比较稳定的。以直角坐标系来示意，它的轨迹是沿着一根向上的、角度适当的斜线发展的。这才是企业正常的发展轨迹，它不寻求某种更陡峭的路径。一个好的企业应该基本上保持比较稳定、比较快速的发展，而不应追求持续地“超常规”地发展。总之，企业的发展需要遵循一定的规律。

本文摘自《学而优则商》

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　　从国学到企业管理哲学学而优则商，就是要求提高素质较差者的素质，使他们能够代表企业好的形象。“陈老师说，‘我们也不知道这句话是不是老子说的，现在的考证成果还辨别不出来老子的真实身份。再说，我们今天所读到的有关老子的书，都是战国以后编的，究竟里面有多少是老子本人的意思，现在还说不清楚，要看以后的考古出土资料才能辨别了。’”“你认为他这么说，是不是想趁机模糊这些哲学智慧的来源，好让人们不能去分辨清楚？”“我不知道陈老师心里是怎么想的。不过，我也听过一个搞文献考证的教授的课，他的说法和陈老师讲的差不多。”“既然他连老子是谁都搞不清楚，那你为什么还去听他的课？”