《决胜未来》 谁需要管理者（1）

    第一节谁需要管理者

    “人从本质上来说，是渴望工作的。”

    ——托尔斯坦·凡伯伦宣告“管理者”的终结是我长久以来的心愿。因为，在企业实践的过程中，我始终觉得根本没有什么人需要管理者。在企业内部担任管理职能的不应该是人，而应是规则和制度。

    真正优秀的企业内部总是蕴藏着一种秩序，这一秩序的存在使得所有企业成员能够对自我进行管理，从而导致管理者成为多余。看到那么多的企业设计众多的管理职务，而这些职务对于企业的增长和发展又没有任何实质性的帮助，我深感难受：作为一名管理学者，我竟然不能够为企业去除这些多余的职务而提供指导。更重要的是这些多余的职务不但无益，而且能够促使企业进入混乱无章的局面。

    为此，我对众多企业组织进行了深度分析，在获得了全面而细致的信息之后，我决定为消除企业内部多余的管理者而提出方向。我们知道解决任何问题都必须从它的源头进行，那么，要消除管理者，首先要明白“谁需要管理者？”这一问题。

    在许多企业领导心目中，他们认为员工是需要管理的。他们对管理的认识是建立在员工总是缺乏责任心和积极性的假设基础之上的。然而，当他们对员工进行细分并分析之后，将会发现许多管理是多余的，或者说管理只是防微杜渐的一项措施，而且这项措施根本无须管理者的存在。

    我相信对于一些企业来说，消除了目前规模庞大的管理层，将会为企业带来一个飞跃：沟通效率迅速提升、信息传递的准确性得到提高、闲置人员的清除、经营成本的降低等等。当然，一切行动都必须建立在某种清晰的道理之上，因此，我们首先来宣告管理者为什么是多余的。

    无人需要管理者

    在许多领导者那里，员工被分为四种。与此同时，他们为四种员工提供了不同的命运。这四种员工便是：

    1?能力出色且认同公司文化的员工

    不用说，这类员工在企业内部肯定能够得到重视，并且会获得提拔和晋升的机会，许多领导者认为这一种员工是企业发展的根本，这无可否认。但是，现实中，这样的员工在企业内部屈指可数。尤其是随着个体的复兴，每个人对自身的个性、价值和身份都有着明确的需求，企业似乎很难满足人们的这些需求。因此，这类员工将会越来越少见。根本的原因在于未来没有多少人继续深陷于生存和就业危机之中，也就是说人们缺少德鲁克所说的“恐惧”。我将在第三章中对个体的复兴进行全面细致的阐述。

    2?能力一般但认同企业的员工

    这类员工也能够得到企业的认可，毕竟拥有能力的人并不多见。再说能够对企业产生认同的员工已经非常难得了，因此，领导者将会对这些人进行相应的培训，使他们拥有能够适应企业发展需求的技能。同样，随着个体的复兴，这类员工也将逐渐减少。企业要赢得员工的高度认同，就必须付出更多的努力。

    3?能力一般且不认同企业的员工

    领导者们对这类员工似乎没有丝毫怜悯之心，他们总是选择让这类员工离开，只有极少数企业信奉终身雇佣制，如IBM公司，但在遭遇困境时，IBM还是选择了裁员。一些企业在创业之初强调公司是家，但一旦陷入困境时，公司领导层将迅速放弃这一原则，公司不再是家了，如联想公司。

    4?能力出色却不认同企业的员工

    对于这类员工，领导者的看法不太一致。一些领导者如韦尔奇选择狠心让他们离开，因为，他们身上所拥有的不同的文化气息将打破公司已有的组织文化，带来不必要的内部波动和不安。稳定是许多领导者的第一要旨，但往往稳定也是企业的发展障碍之一。学习型组织的创始人彼得·圣吉在成名作《第五项修炼》一书中曾讲述了一个温水煮青蛙的故事，那些一味追求稳定的企业或许有可能成为温水中的青蛙。

    企业由这四种员工组成，现在，我们来分析一下这四种员工中谁需要管理者。

    第一种员工能力出色又认同企业文化。这样的员工具备责任心和积极性，他们对自身的职责和任务有着清晰的界定和认识。他们能够通过自我控制完成份内的一切工作，他们将履行职责视为起码的职业道德。因此，管理者对他们来说是多余的，他们需要的仅仅是工作的方向和目标。

本文摘自《企业永续发展的领导力模型》

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　　本书针对知识型员工的兴起提出了一些建设性的观点，主要针对未来的领导者应该往何处去提出了一些独特的构想。在对知识型员工进行深入分析之后，作者发现要激发他们的工作激情，就必须关注个性需求、价值体现和身份渴求。在此基础上，笔者提出了人性领导力模型：通过对人性的理解使知识型员工获得尊重和身份认同，使他们工作在一个充满人性化的组织中；通过在企业内启动梦想给予知识型员工以价值感，使他们在工作中充满激情；通过以身作则使知识型员工拥有榜样和楷模，从而担负起自身应该担负的责任。通过人性领导力，我们将在企业内获得激情、责任和协同精神。