《决胜未来》 领导力的根源（1）

    第二节领导力的根源

    “领导不是等级、特权、名声和金钱。它是一种责任。”

    ——德鲁克关于领导力的由来，许多人进行了分析，众说不一。但有一点是不容置疑的，那就是领导力来源于责任心，一个不负责任的人是永远别想获得领导力的。那些追求个人名声、私自利益以及惯于行使指令者，是不可能成为卓越领导者的。

    一些人觉得自身处于企业的某个领导职务，便自以为拥有了领导力。其实不然，如果你不能够对自身、对他人、对企业的发展负责，拥有再高的职务也是没有领导力的。“人民的眼睛是雪亮的”这句话尽管被运用得近于流俗，但用来评价一个人是否拥有领导力却是极其正确的。领导者的优秀与否是由员工来评价的。

    领导者的责任主要反映在制定企业未来、让员工充分发挥能力，并始终保持身先士卒的率先精神。

    领导员工走向未来并赢得未来是领导者最为重要的责任。一个没有未来的企业是无法吸引员工和消费者的，那些只关注短期利益的企业很难将员工凝聚起来。领导者对未来缺乏信心，将在员工内心中引起恐慌，没有人愿意生活在不确定的环境之中。

    优秀的领导者应该以促进员工发展为职责，而且，我认为他们应该始终保持这样一种心态：在发挥员工潜力方面，我们做得远远不够，还有许许多多员工的才华未被利用，正等着我们去发掘。——拥有这种心态的领导者必定能够取得不俗的效率。要发掘员工的潜力，就必须不断鼓励他们，使他们觉得自身能够达到意想不到的高度。“领导者必须帮助他的员工相信自身的能力，通过奋斗和努力，他们能够实现内心深处的目标，拥有一个美好的未来，”约翰基尔公司的一位员工谈到比尔·海威忒时说，“他让我们认识到自身是多么优秀！”

    如果你不能成为员工的榜样，你就不会拥有领导力。领导者与管理者之间最大的区别在于领导者以身作则，而管理者则要求他人，管理者消失的根本原因正是如此。对未来作出规划，并激发员工为此而努力奋斗，同时自身始终严于律己，作出表率作用，这才是一名真正的领导者。员工对领导者的评价大半依靠其行动，如果领导者自身都不能够对自身的规划投入行动，又如何促使员工行动？

    领导力的根源是领导者的责任心。要体现责任心，领导者就必须在高瞻远瞩、尊重他人和行动等方面作出表率。

    高瞻远瞩

    高瞻远瞩无疑是领导力的首要表现。领导者的任务在于为员工描绘未来并使他们为之奋斗。在今天这个瞬息万变的时期，不确定成了导致人们恐慌的重要因素，而卓越的领导者则可以在不断变化的现实中捕捉未来，为企业制定明确的目标。

    当所有IBM人陷入恐慌之中，并四处寻求新的生机时，郭士纳成了救世主。作为一名没有任何计算机技术背景，且以销售饼干闻名的领导者，郭士纳的领导力在IBM得到了最大化的考验，（甚至有人称他为“饼干怪兽”）。

    当郭士纳回过头来看自己在IBM创造出来的奇迹时，我相信他最为自得的是他的前瞻性。用他自己的话说是“下赌注”，但是谁会去下一个一点把握都没有的赌注？更何况这一赌注可是搭上了郭士纳的一切。

    郭士纳所谓的赌注是：在未来的十年里，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案，即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。因为，他坚信客户会对那些需要进行组装的各种零部件表示不耐烦。郭士纳还认为：未来将出现一种网络化的计算模式，这一模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。

    今天看来，这一切都已成事实，似乎没有豪赌的必要。但是，那是20世纪90年代，是一个行业分工明确的年代，这样的预见必定遭遇嘲笑。（当然，我想在郭士纳内心中，他是相信未来会像他预料的那样的。）

    当然，这些预见并非凭空想。因为它们建立在两个论点之上：服务主导和融合趋势。

    郭士纳相信行业顾客将是无数个电脑玩家，他们的存在将使信息技术服务成为一个巨大的成长型的细分市场。服务业是IBM所有业务中最具希望的领域之一。“十分明显，服务业能够成为IBM一个巨大的年收入增长引擎。”

    事实证明郭士纳的决策是正确的，IBM也因此成了信息服务领域的领军企业。

本文摘自《企业永续发展的领导力模型》

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　　本书针对知识型员工的兴起提出了一些建设性的观点，主要针对未来的领导者应该往何处去提出了一些独特的构想。在对知识型员工进行深入分析之后，作者发现要激发他们的工作激情，就必须关注个性需求、价值体现和身份渴求。在此基础上，笔者提出了人性领导力模型：通过对人性的理解使知识型员工获得尊重和身份认同，使他们工作在一个充满人性化的组织中；通过在企业内启动梦想给予知识型员工以价值感，使他们在工作中充满激情；通过以身作则使知识型员工拥有榜样和楷模，从而担负起自身应该担负的责任。通过人性领导力，我们将在企业内获得激情、责任和协同精神。