《决胜未来》 领导力的根源（4）

    信任员工

    管理最本质的改变或许是管理所依赖的假想的改变。以往领导者进行管理时，总是假想员工是没有职业道德的，是需要不断监控才能够认真工作的。如今，如果管理继续建立在这样的假想上，失败将在所难免。

    今天的管理必须建立在对员工充分信任的基础之上，否则，员工与领导者之间就成了两个对立的群体。

    卓越的领导者总是对员工充满信任，他们明白授权的意义，相信员工可以做好属于自身的一切工作。在这种信任下，员工能够发挥自身才能积极解决工作中的一切问题。“信任是双方合作的基础，如果领导者总是怀疑我们，他必定会时常干涉我们的工作，我们内心中也会油然而生出一种厌恶的感觉，”一位员工说，“原本对工作的激情也将逐渐消失。”

    杰姆便是一位不懂得信任的企业经营者，每次对任务进行分解后，他总是怀疑员工的能力，他总是干涉员工的计划实施。在企业内部，他赢得了“事必恭行”的称号。因为他对员工不够信任，他总是将各种权限抓在自己手里，每天他花在审批报告上的时间不少于六个小时。由于根本没有时间去了解各项报告的真实情况，最终他的审批成了一种形式。

    更糟糕的是由于所有的报告都必须经过他的审批，一旦他出差，或是生病，整个企业便像没有了指示灯似的一团糟。每年因此而损失的订单不下数千万美元，具体从事业务开发的人员对此怨声载道，但无力改变现状。

    对员工怀疑是不尊重员工的典型表现，也是管理大忌，古训中始终强调“用人不疑，疑人不用”。一旦将任务交给某位员工就必须对他充满信心，要么根本就别交付任务给他。否则，只能引起这位员工的反感和厌恶。同时，将任务交付给一名不信任的员工将大大增加企业的运营成本，因为，你必须亲自或是安排人手对其进行跟踪和检查。

    许多管理学者研究如何对员工进行跟踪检查，其实都是建立在运营成本增加的基础上的。真正有效的运营应该是对员工充分信任，将管控交给预防为主的制度和政策。但对此持有同感的领导者并不多见。

    信任还是一种激发员工潜力的有效方式，“最初，我对自身能否完成如此艰巨的任务感到怀疑，”在成功地排除了储水器设计中的一个重要问题后，史密特说，“但是当我看到琼生信任的眼神，我立即有了一种力量，而且我感到如果我做不好这件事，我将辜负了琼生对我的信任。”史密特是向阳热水器制造有限公司的一名普通的技术员工，琼生是他的部门领导。经历了这件事后，史密特的工作热情倍增，解决了许多影响产品质量提升的技术问题。先后多次被评选为优秀员工。

    “我的奖状应该颁发给琼生，没有他的信任，我不敢想像我能有今天的成功。”在一次颁奖大会上，他表达了对琼生的感激。

    许多员工丧失工作激情的主要原因便是缺乏信任。尤其是那些有个性有创新思维的人，他们需要的是一种能够自主的感觉，渴望得到一定程度的授权和创造自由。但是，在企业内部，这些人往往被视为企业内的不安分子，“对他们这些人还提什么信任，许多政策和制度就是为他们而设定的。”——这是许多领导者采取的策略。

    因此，我们在企业内部时常发现一些员工能力出众，工作态度却极其恶劣。如果说将能否激发员工激情视为成功领导者的基础条件之一，我相信许多领导者是不称职的。究其原因，大多由于对员工缺乏信任。

    当你对员工表示怀疑时，员工也将对你表示出不信任。人与人之间的交往是相互的，要获得别人的认可，首先要认可别人。在我们调查的诸多企业中，领导者与员工之间的关系是相当冷漠的，因为双方充满了怀疑，当领导者一个新的决策出台时，员工们首先怀疑这项政策的持久性，“过不了多久政策就得变”是他们普遍的态度，因此，他们决定等一段时间再执行。这样，企业的效率和执行力自然大打折扣。

本文摘自《企业永续发展的领导力模型》

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　　本书针对知识型员工的兴起提出了一些建设性的观点，主要针对未来的领导者应该往何处去提出了一些独特的构想。在对知识型员工进行深入分析之后，作者发现要激发他们的工作激情，就必须关注个性需求、价值体现和身份渴求。在此基础上，笔者提出了人性领导力模型：通过对人性的理解使知识型员工获得尊重和身份认同，使他们工作在一个充满人性化的组织中；通过在企业内启动梦想给予知识型员工以价值感，使他们在工作中充满激情；通过以身作则使知识型员工拥有榜样和楷模，从而担负起自身应该担负的责任。通过人性领导力，我们将在企业内获得激情、责任和协同精神。