制定政策

    我经常在讨论会上用这个例子做练习。在画出那个恶性循环之后，我要求参与者开始思考他们会采取什么措施，并在不相互讨论的情况下写下这些措施，并按照影响的大小依序排列。我在小组里走动，要求每个人都说出如果只能采取一个措施时他们的选择，即他们认为选择哪一个措施能够收到最好的效果。通常在我没有走完一圈之前，他们就已经在活页夹上写下了至少半打的不同措施。

    然后我就会问：“那么，综合一下，我们会采取什么措施？”

    通常这总会引发一场生动的辩论。那些相信“质量为王”的人强烈要求制定质量标准；来自人力资源领域的人则强烈支持员工参与；创业家们则开始构思新的市场运作；每个人都同意应该削减一般管理费用。

    在这些政策中，没有一个是本质上“错误”的，但也没有一个是本质上“正确”的—它们只是不同而已。不同来自于希望采用的具体措施，来自于不同措施开始生效所需要的时间，来自于落实所需要的成本费用，也来自于各自的后果。实际上，图3-2仍然不够完整，因为它缺少各种政策对其他因素的影响，尤其是对“成本压力”的影响。尽管情况如此复杂，人们仍然能够而且确实对这些因素都做出了个人的评估，并在自己的心中已经做出了抉择。不同的人得到了不同的结论。

    在这场辩论中所发生的一切，都只不过是对自己真心赞成的观点的清晰阐述，每个人都阐述了在自己看来最好的措施。有时候这些信念有理有据，有时候也会被短视或本位主义的观念所影响，但是他们热情地坚持自己的观点。如果有人真的相信在这种环境下，最好的处理方式就是定义质量标准，他们就会充满激情地辩驳其他观点。

    那么，这些顽强的个人信念要怎样才能得到调解呢？我们怎样才能综合起来，制定一项共享的、得到大家公认的政策呢？我们怎样才能变得睿智？

    这是一个与权力相关的问题吗？是不是应该由权力最大的那个人，或者“嗓门”最大的那个人决定如何抉择呢？或者这是不是一个“武装停战协议”，最终大家对每件事情都一定程度的赞成？或者这是一个更有思想性的过程？

    在我看来，制定睿智的决策是经营决策的核心，并且这不是一件进行“正误”选择的事情，而是在各种受到人们诚心信仰、激情争论的信念之间进行抉择的问题。

    我所诚心信仰、激情辩护的一个信念是，我们在这一章里面所使用的这种图，在协助进行这种辩论时，具有不可估量的巨大帮助。使用系统循环图可以帮助整个团队就所有潜在政策所覆盖的范围和各个可能选择的后果进行思考。这不仅可以开拓人们的思路（“节目创新？我怎么从来没想起来呢！”），而且可以预防“坐井观天”式的危险（“解决这一问题的唯一方法就是……”），因为任何事情都不是“自古华山一条路”。睿智就体现在辨别出所有的可能路径，并且选择最好的那条路。

    在我看来，激发睿智的最有力方法就是从整体上观察复杂问题，梳理出所有相互连接的组件，然后使用精心构造的系统循环图，将这种复杂性以一种言简意赅而又揭示本质意义的方式表现出来。因此，在下一章，我们将开始更加详细地学习所有系统循环图都需要的基础构件：反馈回路（feedback

    loop）。

本文摘自《华章畅销经典系列》

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　　一群相互连接的实体构成了系统。以系统的观点研究系统是本书的主题，在关注企业中的系统时要特别关注这一点。如何预测系统的行为？系统由一系列相互连接的实体组成。如果你希望从整体上理解，进而能够预测、影响并最终控制系统的行为，仅仅依靠对系统中各个实体的了解能实现这一点吗？就像我们在绪论中所看到的那样，对于这个问题，我们禁不住诱惑想回答“是”。归纳起来，主要出自三方面的原因：第一个原因非常人性化：由于生活在简单的世界中远比生活在复杂的世界中来得轻松，所以，有时候我们不希望看清楚这种复杂性。我们倾向于否认复杂性的存在，试图相信我们的行动总是会产生我们想要的效果，而且没有副作用，即便是存在着强烈的、反方向的证据。