组件一词(4)

    商品化推动着企业由被动变为主动，在它们的商业策略中，需要通过努力去重获自己的控制能力。引导增长的领导者们把全球资源看做是一种主动的机会，用以增强自身的能力，然而，其他许多企业为回应商品化而采取削减成本的生存策略。同时，组件化继续给企业施加着压力，并推动商品化的进程，这是一个真实的衰弱周期。

    扩大规模并不一定带来利润。只有不到一半的兼并和收购为股东创造了价值，但并购是最广泛使用的一种用来实现增长的手段。尽管在顺境中，维持增长都是特例，而不是规则，但增长带来了巨大的前期处罚，松散同样带来了“重组成本”。直到最近，财务规则开始发生改变，在经营中这些成本的增加并没有表现出利润的减少，在项目收益表中这些成本可以被作为“特别的”项目进行分摊。当这些成本变成“普通”的项目之后，在没有任何成功保证的条件下，是获得预期成长机会的一种负担。有很多企业可以作为例子，它们的重组导致成本费用从500万美元升至1亿美元不等，看来，把企业的固定资产记录在案已经不再被看做是对公司的战略贡献，因为并购对业务和员工都会带来很大的影响。

    价值网络对商业敏捷度最重要的贡献之一是允许成本具有选择性。前面提到未进入财富500强的大部分企业需要频繁地抛弃固定成本的负担，以获得前进的动力。而拥有开放性成长模式的企业可以前进得更快，并且不会在众多的固定成本资产负债项目中表现出背着沉重的负担。成本的选择性促进了组件化的产生，然而，如果一个生产过程或者一件产品没有一个标准化的界面，还不如让它没有可选择性。

    在成本结构、来源、生产规模以及合作关系中，企业需要成本具有选择性。成本管理和成本增长所带来的挑战，在商业战略和业务层面上而言是令人畏惧的。在顺境中，商业策略可以减少对成本稳定性的依赖,但在这个新世纪的最初几年里已经不容许任何一家大型企业继续维持这种策略。谨慎管理、集中执行、集中治理，依然是非常严峻的问题。

    当然，也别放弃希望！在新型的动态经济中仍然有许多大赢家。这本书提取了这些成功者们的实践管理经验，他们将让你建立并维持企业增长的概率要高于历史平均水平10个百分点。这些企业持续地、有益地推动着每一次的快速增长，它们在逆境和顺境中都能得到发展，它们在日常生活中创新，并具有高度的成本效率。在大多数商品化产业中，它们寻找新的工艺和服务创新，它们用相对少量的成本投入和相对小型的组织规模，来实现收入的最大化和利润的持续增长。

    本书的主题是介绍这些企业是如何实现自己的目标，它完全可以作为21世纪商业建设的执行手册。开放性成长是创建良好商业结构的引导模式，并通过组件化的转型来建立一整套明确的组织结构，以达到企业持续、有益、集中的发展目的。商界领袖的与众不同之处，不在于他们有什么特殊的战略眼光或有优势的经营模式,而在于他们在连接策略和执行时，配置了一套有效的组织。他们从各个层面和各个业务领域出发，观察自己的事业，并把一系列组件建立在一个平台之上，通过组件可以把商业职能、活动和生产程序转化为各种能力,这些能力可以被调动、联系、共享、再生，并且可以与其他能力协调起来，而非简单地执行。商界领袖拒绝价值链模型，价值链模型由内部运作完成，并受到严格控制。为了在价值网络中创建角色——通过组件建立结构，关键在于协调各个组件，把各个组件与其他的运行平台整合起来，并提供实时的服务和同步进行生产的能力。

本文摘自《从价值链到价值网络》

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　　逃离商品化陷阱，赢在组件化平台
　　本书以清醒的市场现实为开端，提供一系列管理原则指引你的企业在新型、具有可变性的市场环境中实现持续增长。第三章开始至第八章主要描述了新兴的商品化商业思潮,描述了在这种氛围下的人力资源管理、技术转变管理、行政管理等方法以及怎样帮助企业在这一浪潮中获得成功的领导阶层的远见卓识和管理能力。