组件一词(5)

    一些企业作为案例将在后边被一一列举出来，同时书中也会讲述它们是如何开拓组件化过程的。在下一个章节，我们将调查这些领导者们是如何实现增长的。这些例子仅仅为你提供一些线索，指出组件化的杠杆作用是如何创造出增长机会的。

    通用电气公司（GE）——通过在全球范围内集权化和标准化过程组件，通用电气公司已经把许多行政和企业一般管理职能转化为一种垒块方法。通用电气公司正在建立我们称之为一种同步流程的合作关系和按需服务的并列型的价值网络。

    易趣公司（eBay）——该公司是一个良好的平台,广泛吸纳社会各大小型企业进入自己的服务体系,然后作为整体的商业服务提供给客户。这些服务包括从逆向物流(拍卖零售商的退货)到政府拍卖及掮客拍卖。作为一种有利的价值网络，易趣的平台为企业创新和发展提供了新的机遇。

    塔尔公司（TAL）——这个香港服饰公司在全球价值网络上协调着上百家工厂、店铺以及其他的运营商，它可以让零售商根据需求进行少量的订货，并实现最小的库存。在这个产业里，塔尔公司拥有庞大的服务体系,这些年来获得了越来越多的组件，而塔尔自身也取得了越来越有益的发展。

    西迈克斯公司（Cemex）——该公司的方法是同时配备了九个商业组件，在数周内，这些组件就可以制造出新的产品，并帮助公司获得增长，在水泥行业排名第3（在20世纪80年代它的排名为第35）。并且，迄今为止，该公司都是世界上最有利可图的运营商之一。它已经完成组件及其战略优势的协调，为顾客提供了优质服务。该公司同样是最早进行转型的公司之一，它认识到信息技术平台并不是一种“系统”，而是一种在人与人之间进行协调的核心手段。

    宝洁公司（P＆G）——这一历史悠久的公司重新对自身进行了彻底的改造，创立了一系列新的经营风格，包括通过在一定的权力基础上对竞争者进行特许授权，对以前讳莫如深的专利组合许可进行组件化。现在，每一个宝洁公司的专利，不管最初来源于哪个部门，只要已经出现五年以上或者已经应用于宝洁公司的产品三年以上，都被允许与其他外部公司共享。宝洁公司已经取消了以往在公司内部运行中的严格控制，现在，我们预计，宝洁公司一半的产品开发都会来自于公司的外部。7

    　宝马公司（BMW）——这个顶级的汽车制造商并没有制造或者装配广受欢迎的Ｘ３运动型多功能车系列的任何一个部分。麦格纳（MagnaSteyr）在和宝马签订制造合同的前提下，完成了这款汽车的生产。这一举措，在投资建厂上，为宝马公司节约了上亿美元，并避免了将这款车投入市场时可能导致的长达五年的延迟。通过汽车制造业的可变成本，宝马降低了风险，使其自身能够更专注于设计、市场和销售。

    联邦快递和联合包裹公司（FedEXandUPS）——这两个从前的包裹运输公司已经成为其他许多公司的物流部门、航运部门和经销商。在其他公司需要兴建设施和投资资金时,这两家公司则完全可以处理维修服务、库存管理、甚至金融服务！

    增长来自于放松，包括从管制到价值网络关系的放松。这些企业的商业平台、领导阶层以及管理原则允许以新的方法组合不同的部分，而不是一定要在企业内部创新或者扩大现有的规模。这种对各种部门的整合让公司得以更快、更好地满足人们的需求。将不确定性、变化和风险变成自己的盟友,而不是敌人,因为它们是为企业的生存而设的。

本文摘自《从价值链到价值网络》

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　　逃离商品化陷阱，赢在组件化平台
　　本书以清醒的市场现实为开端，提供一系列管理原则指引你的企业在新型、具有可变性的市场环境中实现持续增长。第三章开始至第八章主要描述了新兴的商品化商业思潮,描述了在这种氛围下的人力资源管理、技术转变管理、行政管理等方法以及怎样帮助企业在这一浪潮中获得成功的领导阶层的远见卓识和管理能力。