第一章 为销量把脉(16)

    宝洁公司的一些市场管理方法值得国内企业学习。宝洁曾经提出“经销商即办事处”的理念，视经销商为密切合作伙伴和公司的下属销售机构，一切市场销售、管理工作均以经销商为中心，一切终端铺货、陈列等工作都借助经销商的力量。为了保证经销商工作到位，宝洁制定了一系列工作流程和检查考核程序，从人员、方案、费用、过程等方面全方位支持、管理、指导并控制经销商，使“最后一公里”的营销基础牢固，爆发有力。（戴鑫）

    二批网：“最后一公里”的发力点

    要完成产品销售的“最后一公里”，就是要帮助经销商更好地实现再销售，使销售在从经销商到终端这一阶段的流程更规范、更有序、更流畅。

    如何才能有效地帮助经销商把产品有序、高效地送到终端，加强“最后一公里”的销售能力？笔者认为：一是理念、认知和运营模式问题，二是具体的方法问题。只有企业真正认识到利益是共同的，要建立可持续发展的市场就必须主动协助经销商解决好“最后一公里”的管理与控制问题，才会愿意下工夫采取有效的措施。

    提高“最后一公里”销售能力的方法有很多，这里笔者结合一个案例着重谈谈如何做好经销商的二批网络建设。

    推行态度坚决

    B企业是一家老牌调味品企业，近年销售连续下滑。分析原因，一是B企业的经销商主要是省级和部分地市级的经销商，虽然规模较大、实力较强、对企业的忠诚度较高，但大都还是以流通、配货为主的传统销售模式，缺乏可掌控的二批网络；二是企业的主导产品是多年的品牌产品，价格透明，销售出现逆差，渠道无利可图，因而没有积极性。

    我们介入之后，一方面帮助企业进行产品创新，同时对老产品的价格政策根据预期销量重新调整，加大了渠道利润；另一方面花了近一年时间，帮助经销商建立了较强大的二批分销网络，让经销商尝到了甜头。

    要把市场做深做透，单靠一级经销商自身的力量远远不够，只靠自由二批商不定期地根据价格优势自然进货，也难以形成区域市场的深度分销和对终端陈列、推荐的管理，只能长期处于自然销售、广种薄收、窜货不止的粗放操作状态。

    当企业提出加强二批网络建设时，许多经销商有抵触情绪。他们的想法是：一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场；二，与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统，这个市场除了我以外都是散兵游勇，厂家只有求着我才能控制这个市场；三，防止养虎为患。

    虽然经销商也明白建设好二批网络有利于区域销售的可持续发展，但是他们并不领情。我们除了动之以情、晓之以理之外，采取了点面结合、软硬兼施的方法。

    B企业要求经销商按人均年消费2元、每500万元销售额设立一个特约二批商，并强制要求按计划每月完成20%的二批商建设任务，公司定期进行二批网络建设验收，将二批网络建设完成的数量、质量作为年终考核的主要指标。同时，给予经销商关于二批网络建设的理论和实际操作指导，如分销网络建设三部曲“布局、选择－引导、培养－管理、控制”。

    方法讲求实效

    某地区经销商按照公司要求在自己的区域内设立了10家特约二批商，每个县各设1家，地级市设立两家。这样看上去，该经销商的二批商设置基本合理，但事实上这种设置就好比是“聋子的耳朵——摆设”。他只是机械地按公司要求去做，而没有结合自己的实际情况：市区设立了两家二批商后，一方面经销商原有的终端业务员和配送车辆闲置了，另一方面这两家二批商却因为经销商虽然将销售区域划分给了他们，但部分重要零售终端依然由经销商自己直接管理而有意见，认为经销商自己吃肥肉，却把骨头交给他们啃。再者，每个县设立一个二批商看似合理，事实上有三个县级二批商的网络只能覆盖到农村乡镇的三批，而对县城的零售终端和超市无力涉及，这就出现了市场盲区，经销商的二批网络覆盖面并不完整。

    针对以上情况，我们指导该经销商进行网络调整：撤消了市区的两家二批商，重要的终端还是由自己直接经营，并加强了对三批的管理，通过三批商服务自己涉及不到的小零店。对二批网络不能完全覆盖的三个县，另外各加设了专门管理县城市场的特约二批商。这样，该经销商的网络覆盖面更完整，经过一个时期的运作，该经销商不但销量提升了，市场运作也比过去更轻松了。

    协调渠道关系

    企业不仅要帮助经销商建立二批网络，更要协助经销商解决好与特约二批商之间的合作关系。

    为使B企业的经销商和二批商关系更加融洽，促进区域市场网络健康有序发展，我们借用过去企事业单位的“卫生流动红旗”的?法，由B企业的客户经理和经销商共同对二批商按月销售管理进行评比，颁发“流动红旗”。哪家二批商销售管理最好、销量最大，“流动红旗”就挂到哪一家，并组织其他二批商参观学习，借机召开销售经验研讨会。这一措施不仅能让其他二批商得到启发和鼓励，还能使“流动红旗”的得主觉得脸上有光，主动介绍自己的经验。经销商与二批商、二批商与二批商之间通过这样频繁而有益的交流，有助于增进彼此之间的感情，形成一种良性合作关系。

    二批务必激活

    必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。只是帮助经销商建立二批网络还不够，还要调动起二批商的积极性，让二批商感觉到做B企业的特约二批商比做自由二批商好，认识到只有按企业要求规范操作，定向从区域经销商处进货才能获得更多的支持、保障、利益和发展。那么怎样实现这样的目的呢？

    一是实行销售区域责任制。根据二批商的能力，将部分区域市场和零售终端交给二批商长期经营管理，也就是说这就是二批商的“自留地”，只要好好耕耘就会有好收成。这使二批商变被动销售为主动销售，变短期买卖行为为长期经营行为，积极配合企业做品牌的长远规划，提高对公司的忠诚和对产品的认同，提高经营管理和市场开拓能力，自觉加强责任感，让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。

    二是帮助二批商建立终端网络。只有真心实意地帮助二批商建立终端销售网络，并给予一定的销售政策和营销技能支持（如派销售人员协助二批商进行终端跑单和维护、兑现终端奖励政策、给二批商配置送货车、将部分赢利终端或大终端交给二批商经营管理等），二批商才能逐步转型到精耕细作的深度分销模式上来，才能逐步建立稳定、健全的终端销售网络和配送服务体系。二批商尝到了甜头，就会积极配合企业和经销商做好“最后一公里”的销售。

    三是给二批商合理的利益支持。二批商是实现“最后一公里”销售最关键的环节，除正常顺加的价差之外，企业和经销商可以给予他们一定的销售返利、铺货费、配送费等激励，让二批商得到利益。这是调动二批商积极性的关键所在。

    利益分配有序

    “有序的利益分配，让每一个销售环节都有钱赚”是实现“最后一公里”销售的源动力，只有“三赢”才能赢！这里的“三赢”是指经销商（二批商、零售店）、公司员工（销售人员）和企业。

    B企业的一个成熟产品因价格卖穿了，没有利润，经销商没有积极性经销。针对这种情况，我们采用“倒算逆差法”来分配各级渠道的利润：根据消费者能够接受的市场零售价，倒推计算留给各级渠道的合理利润。有利润经销商才有积极性，销量增加了，通过扩大规模来降低成本，企业也就有了利润。

本文摘自《中国企业征战全求市场的制胜法宝》

---

　　以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管理却要讲究妥协和折衷。当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道——虽然这就是我们希望达到的目的。作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。因此，我们特别担心本书的命题被误读。我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。