第一章 为销量把脉(12)

    普通企业做规划，是线性规划，增长有规律；规划黑马，却是非线性规划，增长没规律。因此，普通企业做规划，一般是先定目标，再拿方案；黑马企业做规模，通常是先拿一个别具一格的方案，再定目标。

    我们不主张企业做年度黑马规划。因为黑马产生的前提是“发现重大机会”，并找到利用这些机会的“营销模式”。黑马的规划通常是“什么时候发现机会，就什么时候规划黑马”。比如，“非典”的突然出现，使得维生素食品、保健品市场产生爆发式需求，雅客抓住机会规划出黑马产品“雅客V9”。伊拉克战争突然打响，机会面前，统一润滑油老总在一分钟内快速决策，决定上央视广告，并且启用广告词“少一些摩擦，多一些润滑”。正是这些机会的出现，才使一些企业成为黑马。当然，这些并非年度规划的结果。

    讨价还价，说的才是真心话

    案例：某食品企业上年度的销售额是3亿元左右，但老板新年度的销售目标却高达10亿元。由于老板亲自抓销售，区域主管和业务员不关心总量，只关注下达给自己的指标。当第一位区域经理听到销售指标时，一下子就站起来了——接近翻两番的任务，没人敢接。但当老板把所有人的销售指标念完后，所有人心里都踏实了。因为大家知道：这么高的指标，所有人都完不成，结果肯定是“法不责众”，心里当然坦然了。而老板却把所有人的沉默视同默认。

    诊断：一些弱势老总，害怕部下讨价还价，因为在讨价还价中他们不一定能占便宜；一些强势老总，不愿意跟部下讨价还价，因为在他们眼里，部下就是执行者，没有资格讨价还价。

    讨价还价，并不是部下对领导的不尊敬，恰恰表明对指标的重视。讨价还价，总得讲道理、说理由，这个过程也是上级了解市场真实状况、了解部下真实想法的绝佳机会。讨价还价，部下说的才是真心话，才敢把平时最不愿暴露的问题讲出来。

    部下没有讨价还价，一般有五种情况：第一，任务太简单，没有必要讨价还价；第二，管理者太强势，不敢讨价还价，“说了也白说”；第三，心中无数，不知道如何讨价还价；第四，任务太难，大家都完不成；第五，指标确实公平合理。上述几种状态，除最后一种外，其他都是不正常状态。

    下达指标，从契约角度讲，相当于签订“合同”、“协议”，并不是单纯地下“指令”。部下集体沉默，并不等于心底里认同。如果部下能够讲出道理，并让管理者无法拒绝，说明部下对市场状况比较熟，这未尝不是一件值得高兴的事。

    年度规划流程

    一般人认为，决策是先做调研，再拿方案。管理大师彼得?德鲁克认为，现实的决策恰恰相反，是先有想法，再找证据。

    年度规划，也应该先从想法开始，要先“定性”，再“定量”。因此，先不要急于层层统计汇总，也不要急于“拍脑袋”定盘子。所谓“定性”，就是要确定下年度是“常规增长”还是“非常规增长”。如果延续过去的传统营销模式，通常只能实现“常规增长”，常规增长速度通常在30%以下。如果要实现“非常规增长”，就必须颠覆传统营销模式，实现营销模式创新，非常规增长速度通常超过30%。一旦为年度规划“定性”，就可以进入下列年度规划流程：

    第一步：盘点市场，寻找销量增长点

    按教科书的流程，第一步应该是市场调研。但是，这样的说法会让人一头雾水：到底调研什么？对年度营销规划而言，市场调研应该聚焦到“寻找销量增长点”，即先发现营销机会，发现销量增长空间。

    销量固然是业务员们辛苦做出来的，但销量增长点却有赖于高层富有洞察力的眼睛去发现。

    非常规增长，则有赖于营销模式创新。比如，一家企业的市场覆盖五六个省，销售总量虽然很大，但每个局部市场的销量都不大。市场开发总是“狗熊掰棒子”，开发容易，丢失也容易，销量只能实现常规增长。现在，该企业发明了一种新的营销模式，该模式能够使企业在3～6个月时间内，迅速成为目标市场的销量第一名，并且是第二名的一倍以上。该模式的创立，迅速改变了以往的增长模式，使得目标市场的销量增长不再按百分比计算，只能按翻多少番计算。

    白酒企业的年度规划非常难做，因为二、三类白酒存在“一年喝倒一个牌子”的现象，市场开发难，市场巩固更难。按传统营销模式，只能按常规增长做年度规划。在为某低档白酒企业做年度规划时，我们发现了破解“一年喝倒一个牌子”现象的良方。以往，企业把“一年喝倒一个牌子”当做自己的一个问题，现在却把它看成“别人的问题，自己的机会”。这种白酒营销模式的突破，可以实现销量非常规增长。

    对于常规销量增长，增长点通常有以下几方面：?一，空白市场的开发；第二，传统市场的巩固并形成战略性区域市场；第三，薄弱市场的有效提升；第四，新产品的推广；第五，通路管理的强化；第五，利基市场开发。如果上述说法不够生动的话，请看下列鲜活的例子：

    ●在一家白酒企业走访市场时，笔者发现竞品的销量虽然很大，但已经大面积出现“二批和终端不愿卖，消费者不愿买”的现象，于是提出：“此时是推出新品替代竞品的最佳时机，否则，可能要再等两年才有如此好的机会。”——新产品的增量空间就是这样发现的。

    ●一家曾自称市场已经做到“横向到边，纵向到底”的大型企业，正为寻找销量增长空间发愁，好像增量空间已经不大了。而笔者在走访一线时发现一家小型企业的某个单品虽然做得不怎么样，但势头很好，该大型企业对该产品稍加改进，在市场全面推进，一个单品的销量就达到好几个亿——利基市场的增量空间就是这样被发现的。

    ●在为一家食品企业咨询时，笔者发现该行业基本都是“以地市为基本营销单元”，于是提出：“如果企业市场重心下沉到县级，就可以保证销量连续三年增长20%。”——通过通路结构调整，销量增长空间就被发现了。

    第二步：盘点自己，确认可以实现的目标

    销量增长空间大得很，哪些是下年度可以实现的？哪些是未来能够实现的？企业要根据现实能力规划未来，而不能根据理想、愿景规划未来。

    比如，在考察一家食品企业的市场时，笔者发现业务员“要么忙而无效，要么与老板玩‘老鼠戏猫’的游戏”，就提出“只要加强对业务员的控制，让业务员做‘对销量持续增长有贡献的工作’，在没有资源投入的情况下，销量就能大幅度增长”。但是，公司老板对自己的管理能力没有信心，无法“管到每个人每天的每件事”，那么，通过强化管理确保销量增长的模式就被放弃了。

    再比如，在为一家饲料企业调研时，笔者发现业务员总是“围着一批转，围绕一批做促销压库”，于是提出：“如果我们的业务员管理到二批，甚至做好‘销售的最后一公里’，不是围着一批做促销压库，而是‘把促销变促通’，不需要花多大的代价，就可以使销量大幅度增长。”老总认为这是稍加努力就能够做到的事，因此，通过有效的通路管理提升销量的模式就得到了确认。

本文摘自《中国企业征战全求市场的制胜法宝》

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　　以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管理却要讲究妥协和折衷。当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道——虽然这就是我们希望达到的目的。作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。因此，我们特别担心本书的命题被误读。我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。