第一章 为销量把脉(11)

    诊断年度规划

    警惕“老总拍脑袋，部下拍胸脯”

    案例：一家膨化食品企业在给某省级经理下达年度销售任务时，营销总监刚念一半，省级经理就站起来说：“保证提前两个月完成任务！”营销总监说：“我还没下指标呢，你怎么提前完成？”与会者哄堂大笑。

    诊断：一家企业的营销老总曾经疑惑地问笔者：“现在的业务员怎么什么样的指标都敢接？而完不成指标时他们总能找出一堆理由，好像不是自己错了，而是老总错了。”我回答说：“其实错误的根源就在老总那里。去年，你们公司下达翻两番的年度任务时，你也觉得完不成，但还是咬着牙接下来了。因为老总说了，谁能接下指标就让谁干。对你来说，已经不是接不接的问题，而是还干不干的问题。当你层层加码分解指标时，你的部下也是这种心态。”

    当老总们以拍脑袋的方式制订年度规划时，部下必然“上行下效”。部下是否接受老总的任务，已经不是目标是否可行、是否合理的问题，而是变成了是否“有决心”、“有忠心”的问题。接受任务越干脆，胸脯拍得越响，老总越高兴。至于能否完成，连老总心中都无数，何况部下！

    要使年度规划真正有效，必须以年度规划为基础，立下“军令状”。以年度规划作为绩效考核和收入分配的依据，才能让所有人真正重视年度规划，从而避免“老总拍脑袋，部下拍胸脯”的现象发生。

    要解决部下“拍胸脯”的问题，就要解决对待年度规划的价值取向问题：是看部下拍胸脯表决心，还是看他们找思路想办法拿方案？没有方法和措施的决心没有任何意义。

    只有解决老总“拍脑袋”的问题，才能真正解决部下“拍胸脯”的问题。老总们对计划重视不重视？大多数本土企业的真实状态是：说起来重视，做起来不重视。笔者曾经在一家企业的销售会议上问所有的老总和业务员：“你们还记得自己的计划吗？”他们的回答惊人地一致：“已经交上去了。”看来，做计划不是为了安排工作，而是为了敷衍上司。其实，上司也只是例行公事。一家年销售额不足2亿元的企业下年度的计划是6亿元，可是，老总并没有按6亿元的销售额扩建厂房、筹集流资、开发新品。可见，连老总都没有把计划当真，何况下属。

    警惕“销量增长后遗症”

    案例1：某奶粉企业去年的预定目标是4.5亿元，开始大家都觉得高，可是，年底一看，完成了6.5亿元。所以，今年的计划很简单，比照去年，销售额要增长50%。但是，实际情况却是，年底压货就有1.5亿元，仅消化经销商库存就需要几个月，今年目标怎么实现？

    案例2：2002年，创维的销售额增长率超过40%，2003年是否会制订一个增长率更高的营销规划？当笔者就此事采访当时的营销老总杨东文时，他说：“首先，要正确分析2002年的高速增长。其高速增长的主要原因有三个：一是创维正从低谷向高峰转变，前几年积蓄的能量得到了释放；二是随着竞争的加剧，杂牌军退出市场，创维算是捡了个‘便宜’；三是管理良性循环的结果。总的来看，创维的增长是良性的。其次，创维对高速增长后出现的‘增长滞后症’有充分的心理准备，并做好了工作布置。我们已经预计2003年不可能出现2002年那样的高增长，这恰好给了我们一个夯实基础的机会。”

    诊断：制订年度指标时，上年度的销量是基础。但对销量只做“定量”分析还不够，还应做“定性”分析。上述案例中，全年销售6.5亿元，年底压货1.5亿元，我们可以得出结论：

    毛销量：6.5亿元

    存销量：1.5亿元

    净销量＝毛销量－存销量＝6.5亿元－1.5亿元＝5亿元

    年底压货，形成的是存放于经销商仓库的“存销量”，那只是产品在“厂家仓库和经销商仓库之间的转移”，不是真正的销售。1.5亿元的存销量必然转移到下年度初销售，占用下年度的销量指标。可以预计，下年度前3个月是“人为淡季”。如果以6.5亿元为基数，按50%增长定指标，在不考虑年底压货的情况下（即存销量为0），下年度的指标如下：

    毛销量＝6.5×（1＋50%）＝9.75亿元

    净销量＝9.75＋1.5＝11.25亿元

    净销量增长率＝11.25/5－1＝125%

    净销量才是市场真正的消化量，表面上只有50%的销量增长，实际上要求市场消化量增长125%，这是因为没有对销量做“定性”分析，只做简单的定量分析。在对年度销量做“定性”分析时，一定要剔除影响销量的“非正常因素”，比如，年度过度促销所形成的压货。再比如，创维由于杂牌军退出所捡的“便宜”。为了搞好年度计划，我们建议企业年底一定要对经销商库存进行盘点，摸清“存?量”和“净销量”，然后以“净销量”为基础定年度指标。

    一般而言，当上年度取得超过30%以上的高速增长后，下年度上半年的主要精力通常用于消化战果，而不是乘胜追击扩大战果。否则，就会产生创维所说的“销量增长后遗症”，即虽然销量上去了，但市场基础并不稳固，对市场的管理和控制力并没有得到强化。这样，销量很容易上来，也容易下去。创维理性对待销量增长的做法，值得企业借鉴。他们不把偶然的机遇当作必然的成功，创维主动提出销量增长有“捡便宜”的成分，这种心态很好。销量快速增长后犯狂热症，提出更高的不切实际的目标，是很多企业的通病，创维能提出“增长滞后症”，表明创维在理性对待市场。

    警惕“愿景式规划”

    案例：一家饲料企业每年的销量指标都是比上年度翻两番，每年都没有完成，但却都翻了一番。另一家企业的年度销量增长目标是150%，当有人问老板为什么定这么高的目标时，老板说：“蒙牛自创业以来平均年增长450%，我们的增长率只有150%，为什么不能实现？”还有一家食品企业某年的增长目标是翻三番，老板的道理很简单：“现在正是产业集中阶段，要不尽快做大，就得死掉。”

    诊断：上述这些企业，其目标不是来源于科学的市场分析和切实可行的行动方案，而是源于老板单相思式的“愿景”，并没什么依据，也不知道如何实现。这么高的目标，当然没人敢立“军令状”，任务只有强压。当然，如果遇到“旺年”，偶尔也能完成指标，但可惜并非年年都是“旺年”。

    当然，并非所有高指标都是“愿景”。统一润滑油2003年的销售额只有12.7亿元，但2004年的销量目标远远高于上年，为此，统一在公司推行了“潜量分析法”，要每个区域经理围绕经销商挖潜量，然后告诉经销商，让他没法拒绝。

    并非只有高目标是“愿景”，没有增量来源的低目标也只是“愿景”而已。制订年度规划，只有找到“销量增长点”，并且让业务员“做对销量持续增长有贡献的事”，这样的年度规划才不是“镜中花、水中月”。

    更离谱的是“规划黑马”现象。除了规模很小的企业由于基数小，可以实现高速增长外，一般企业实现50%以上的销量增长，就可以被视为具有黑马相。问题是规划黑马的指标容易，但要成为黑马却很困难。

本文摘自《中国企业征战全求市场的制胜法宝》

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　　以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管理却要讲究妥协和折衷。当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道——虽然这就是我们希望达到的目的。作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。因此，我们特别担心本书的命题被误读。我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。