三、布置不等于完成(2)

　　比如，总经理关注成本，财务部除了例行做出财务成本分析外，还应把主要品种、新开发产品、处于盈亏临界点的产品的成本，做出更详细的分析。采购部门也可以把价格波动较大的原材料、使用量最大的配件、各方面反映进价过高的品种，做出更详细的对比。销售部门也可以对同业价格竞争做出报告或画出曲线图供老总参考，甚至人力资源部也可把人才结构与工资结构、奖金幅度与同行进行比较分析。

　　又比如，公司做出了销售计划，营销部门应把计划分解下去，一表变五表，即：《各主要品种销售计划表》、《各区域销售计划表》、《各业务小组销售计划表》、《不同利润产品销售结构一览表》、《月度进度表》。

　　再比如，公司原有招聘流程是有效的管理文件，人力资源部第一年可往下细化建立起《面试流程》，第二年可再细化提出《面试场地布置选择方案》、《关键岗位招聘面试题库》等。一点一点积累，三年五年下来，公司管理就会更完善。

　　在自己的领域，中层理应比高层更专业。

　　4?听话和说话并非没有技巧

　　中层与下属谈话，尽可能采取前倾式，身子适度前倾以示坦诚、专注，频频配之以点头首肯，会使下属更愿意倾吐，说出比原来打算说的更多内容。当对下属产生了负面情绪，可以表示失望，但不要表示生气。尽可能到下属的办公室或工位上去同他谈话，一般不要电话把下属叫到自己的办公室“听令”。

　　给下属布置事情，如果第一次交代最好能给他一个步骤。比如洗茶杯，告诉他把茶杯拿去洗，把茶水倒入水池，再把茶叶倒进垃圾桶，再洗净水杯，再用布擦干，再把水杯倒扣在茶几上，再洗净抹布晾起。有些事交代时说不清步骤，就应强调要点或关键点。比如办培训班，交代重点要注意讲义、幻灯和音响的准备和调试。如果批评下属，最好采用“三明治式”，即两端大赞美夹着一个小批评。因为抵制批评是人的本能。

　　同上司说话，也要注意五个要点：一是,一件事能用三分钟说清楚，就不要啰唆；二是,尽可能用数据说话；三是,用专有名词；四是,分条陈述，用一二三四说话；五是,用三段论的方式说话，先说结论或结果，再说原因或过程，复杂的事情或观点在最后作提示、强调或说明。当听上司说话时，最好别忘了带上笔和工作笔记本，因为一般人很难记住七件以上不同的事情。

　　与同事讨论问题时，辅之写字板对表达有很好的帮助。板书要点、数据建表、以图解意，非常有利于交流。脑图、鱼刺图、立面图等都很有价值，让更多文字不易说透的事立马明朗起来。最后切记：采纳其他同事的好主意时，千万别说成是自己的主意。

　　5?介绍“鱼缸管理”

　　把迟到者名单上墙，迟到次数多的以更大字号置于顶端，这一抓迟到的做法就是“鱼缸管理”。“鱼缸管理”的意思是把一些事情完全敞开，让更多人知道，像把金鱼放在鱼缸里一样。

　　有一家公司销售部门的报销制度就很特别——实报实销。报销单与每位业务人员的“费用业绩比”都要上墙，每周排一次，每月综合排名，让大家去评去议。业绩不佳者就得更加节约费用，费用较高的就必须有更高的业绩支撑。于是，业务人员学会了不见客户可以住招待所，与重要客户见面住星级酒店的套间也是必要的。一个晚上坐火车可到的就在火车上睡一晚，必须坐飞机的地方尽可能早计划，提前买打折票，能省钱就省钱。这样公司好像放弃了费用标准，但员工自己心里有一把尺，因为所有的费用、业绩数据都摆在墙上。谁想做矮子，谁愿意让人看不起呢？

　　6?分类是管理工作中的通用技术

　　人之所谓聪明，常常是就思维能力而言，当然还有记忆力、反应敏捷程度等，思维能力我觉得最要紧的是分析、综合、推理三方面。管理工作中的分类既需要分析，也需要综合，而且在很多方面都可以用到。

本文摘自《汪中求再谈细节与成功》

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　　 这本《细节决定成败Ⅱ》在第一本书的基础上，对“什么是细节、细节的实质、细节的功用、我们为什么做不好细节以及如何做好细节”等理论和实践作了进一步的探讨，提供了一些培养员工细节意识的训练方法，以及实用的细节管理工具和方法。
　　试图对细节问题做更深入的探讨，从而为精细化管理的实践提供坚实的理论基础。应当说，这本著作还不是很成熟，尤其是操作部分，所以在“如何做好细节”这一部分，我没有按照细节理论要求的系统来展开论述。但管理是一个过程，是一个“以持续求精进”的过程，没有最好，只有更好。而且就目前中国企业的管理水平看来，要一下子做好细节也是不现实的，这需要一个过程。所以，我愿意把这种阶段性的研究成果当做铺路石，呈现给大家，使大家能借以前进，并把大家对管理的期望带向远方。