三、布置不等于完成(5)
泰勒坚定地认为：“几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还要使雇主相信他的工作速度恰到好处。”于是，泰勒努力研究如何提高工作效率，他找到了如下途径：
① 分析某一特定工作，找10个或者15个特别擅长这一工作的人；
② 研究每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人使用的工具；
③ 用跑表来计算每个基本活动所需要的时间，然后选择完成那一工作每一部分的最快方式；
④ 去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作；
⑤ 把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列。
泰勒在纽约进行的一次管理演讲，竟然吸引了69000名听众。尽管
对泰勒一生的描述，参考斯图尔特·克雷纳等著的《大师：世界50位管理思想家》一书。今天诘难泰勒成为一种时尚，但无论如何“科学管理”是一大飞跃，不仅仅是从生产力方面，就劳动力的尊严而言都是如此。
企业发展到了今天，原本很原始的问题并没有得到解决，甚至根本就没有人去研究。比如：把每个工人的各项工作内容都转换成简单的基本动作；描述和记录每个基本动作及合理的工作，并且加以整理分类；研究并记录优秀工人实际操作时，应该在工作时间上放宽多少百分比的弹性，以涵盖工作时不可避免的延误、中断和小的意外；研究并记录为防止工作疲劳，应该允许工人每隔多长时间休息一次，每次休息多久。当然，更为复杂的是对那些非机械操作工人、新的白领工人、知识工作者的管理，如何进行科学分析和有效调度。
我们不要一谈到泰勒就是压榨，就是剥削。相反，我们可以通过科学管理提高效率，然后减少劳动时间，降低劳动强度。这不是倒退，而是补课。
泰勒之后，才有了人际关系管理、组织功能结构、战略规划等理论，至于全球化、学习型组织、知识管理的提出则是20世纪90年代以后的事情。西方花了百余年走过的路，我们可以更快些，但阶段跨越则十分艰难。何况我们知道的名词多，并不等于我们学到的东西多。就算全社会热得烫手的“学习型组织”，也未必有多少人真正弄明白了；自称“学习型组织”的企业，也未必真的符合当年《第五项修炼》的作者彼得·圣吉的设计。
企业管理要一步步做细做实，不可能一下子来个大的飞跃，一口吃个大胖子。
管理者的成功源于将寻常的事情做得不寻常地好。
——《追求卓越》作者汤姆·彼得斯
本文摘自《汪中求再谈细节与成功》
这本《细节决定成败Ⅱ》在第一本书的基础上，对“什么是细节、细节的实质、细节的功用、我们为什么做不好细节以及如何做好细节”等理论和实践作了进一步的探讨，提供了一些培养员工细节意识的训练方法，以及实用的细节管理工具和方法。试图对细节问题做更深入的探讨，从而为精细化管理的实践提供坚实的理论基础。应当说，这本著作还不是很成熟，尤其是操作部分，所以在“如何做好细节”这一部分，我没有按照细节理论要求的系统来展开论述。但管理是一个过程，是一个“以持续求精进”的过程，没有最好，只有更好。而且就目前中国企业的管理水平看来，要一下子做好细节也是不现实的，这需要一个过程。所以，我愿意把这种阶段性的研究成果当做铺路石，呈现给大家，使大家能借以前进，并把大家对管理的期望带向远方。