问答录：对话汪中求(3)

　　第二，领导者也要务实、务细。在什么情况下做细呢？就是解剖麻雀，把一件事情彻底搞清楚。一个领导不可能所有的事都沉下去，这是不现实的，自己的能力也不够，专业水平也不具备。把一件事情搞清楚，了解里面的前前后后以及员工真正的态度，这是可以做得到的，而且也是应该做的。

　　第三，在日常的管理当中，我们不主张领导者经常往下穿插，我们总结出一句话：上级可以越级调查，但不可以越级指挥；下级可以越级投诉，但不可以越级汇报。

　　第二个问题，就是你刚才讲到的西方企业细节做得透，规则做得严，人性化会有所缺失。关于人性化的问题，我们应该从两个方面来理解：

　　第一，中国企业眼前最重要的人性化是什么？我认为中国企业眼前最重要的人性化不是对员工的放任，也不是对员工的迁就，更不是对员工的溺爱，中国的员工包括你我在内，现在都需要加强职业化的训练。因此，这个阶段严格训练可能就是中国企业当下最重要的人性化。因为只有严格的训练，才可以培养我们的竞争力，个人竞争力是靠严格的训练来获得的。

　　第二，所谓人性化，要从深层次上考虑，人性化不是让员工违犯规则，让员工绕开规则。比如说，我们让大家都准时到会，但有的人不到，这个时候我们如果等他，对他好像是人性化了，但事实上对绝大多数人已经不人性化了。尊重了不遵守规则的人，就伤害了大多数遵守规则的人。人性化是一个深层次的问题，而不是表象的问题，我不主张从表象来看待人性化。

　　（根据深圳移动组织的商务论坛问答记录整理）问题8：我的公司很小，没有什么管理方法，现在一讲到细节，不知道怎么办。请您给一些建议。

　　答：很老实地告诉你，我也是从小公司做起的，到现在为止我还办了一个非常小的公司，才20来个人，在北京。因此我们是同道，很有知心话可以讲。

　　那么，小公司该不该做细节呢，小公司怎么去做细节呢？我想谈三点：

　　第一，小公司最重要的是经营，而不是管理。因为生存的压力没有摆脱，别的都是空谈。现在首先是解决订单和业务量的问题。小公司老板可能自己就是业务员。小公司的生存压力逼着我们首先从销售的角度来思考问题，小公司的经营比管理更重要，假设我们同意把经营和管理分开的话。

　　第二，小公司如果开始着手管理，我认为最重要的管理就是老板在个人的人格上要显示出细节的魅力。一个小公司，人只有那么几个，所有的人和事常常是尽收眼底的。作为小公司的小老板，小CEO，我们自己做事做人的一些特征，能不能给员工一些言传身教的帮助，非常重要，这个比制订若干的规则好得多。我从来都认为，小公司有的时候凭领导的人格魅力就可以管好，用不着那么多的规则和制度，而中型的公司必须通过规则，个人的魅力影响不到那么多人。在当代中国再像梁山一样，靠宋江的魅力影响一百多个人，已经很少了，至少你我不是，有三五个哥们儿能够维持十年就相当不错了。大的公司可能光靠规则都不够，还要靠文化，因为它不同体系的规则相差非常大，完全靠规则不行。

　　第三，小公司即使要制订规则，也不要那么多。想要解决40个问题，我就建议先做20个规则，一个规则假设本来想写18条，我建议先写9条。因为公司太小，就像衣服太大过松穿在身上远远超过身体一样，给人一种虚的感觉。这种虚的公司在文化上就是失败的，人家会认为你不是一个真正做事的人。所以，明明可以细，也不要做那么细，把重要的条款表达出来就足够了。

　　（根据深圳移动组织的商务论坛问答记录整理）

　　口号不是目标，倡议不是管理。

　　——汪中求

本文摘自《汪中求再谈细节与成功》

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　　 这本《细节决定成败Ⅱ》在第一本书的基础上，对“什么是细节、细节的实质、细节的功用、我们为什么做不好细节以及如何做好细节”等理论和实践作了进一步的探讨，提供了一些培养员工细节意识的训练方法，以及实用的细节管理工具和方法。
　　试图对细节问题做更深入的探讨，从而为精细化管理的实践提供坚实的理论基础。应当说，这本著作还不是很成熟，尤其是操作部分，所以在“如何做好细节”这一部分，我没有按照细节理论要求的系统来展开论述。但管理是一个过程，是一个“以持续求精进”的过程，没有最好，只有更好。而且就目前中国企业的管理水平看来，要一下子做好细节也是不现实的，这需要一个过程。所以，我愿意把这种阶段性的研究成果当做铺路石，呈现给大家，使大家能借以前进，并把大家对管理的期望带向远方。