假说思考一（2）

　　2.4.步骤二：编辑与组建故事线

　　分解议题并针对各个议题找出假说，自己最终想要传达的内容自然而然变得非常明确。到达这里之后，就只差最后一步了。

　　议题分析的下一个步骤，就是根据分解后的议题组建故事线。为了根据分解后的议题结构以及各个议题的假说立场，确实传达出最终想要说明的内容，必须思考应按照什么样的顺序排列次要议题。

　　典型的故事主轴类似以下几点：

　　1. 共有问题意识及前提所必备的知识

　　2. 关键议题、次要议题的明确化

　　3. 针对各个次要议题的讨论结果

　　4. 整理上述项目综合性的涵义

　　将这一连串的简报或论文所需要的要素，整合成具有主轴的条列式文章。

　　需要故事线的原因有二。

　　第一个原因，只凭借分解后的议题或次要议题所提出的假说，不足以构成论文或简报。比方说，在说明分解议题时介绍的“业务理念”案例中，只陈述业务应锁定的市场需求和处理该需求的业务模式等结论，很明显这无法成为足以说服对方的故事线。

　　第二个原因，因为大多数时候随着故事线主轴的不同，之后所需要的分析的表达方式也会不同。

　　如果希望别人了解，就一定需要故事线。在研究领域这就是报告、论文的主轴，在商业界就是简报的主轴。在分析和验证都还没完成时，就要以“假设提出的假说都是正确的”为前提制作故事线。先思考究竟以什么样的顺序与主轴，可以让人认同自己所说的内容，甚至被感动、产生同感，并根据分解后的议题确实地组建这样的故事线。

　　业务理念的故事线

　　接下来，具体思考一下故事线的编辑与组建。以图 2-7为例，应该需要如下的故事线：

　　1.问题的结构

　　·该解决的问题是 “该锁定的市场需求 ”与“业务的获利模式 ”这二者相乘。

　　·现在二者都还很模糊，需要分别重新检视。

　　2.该锁定的市场需求

　　·需求的扩展。

　　·时代的趋势及非连续变化的发生（趋势、竞争环境）。

　　·发挥自家企业强项的区块（基于以上而锁定的论点）。

　　3.业务的获利模式

　　·在这个领域取得的业务的获利模式有五个（扩展模式）。

　　·从提升收益的容易度及发挥自己强项的容易度来看，该选模式 A还是B（适用性高的模式）。

　　·模式A、B成立的关键条件分别是 ……

　　4.业务理念的方向性

　　·该锁定的市场需求与该锁定的业务的获利模式相乘之后，所看好的业务的获利模式有下述四个（理念）。

　　·各个理念的具体意象为 ……

　　类似脚本分镜图、漫画分格图

　　制作故事线与制作电影、动画的脚本分镜图，或是漫画分格图（整合大纲与粗略的意象）的流程近似。剧作家与漫画家都在创作新作品的过程中历经千辛万苦，而以提高生产力为目标的我们，也在这个阶段绞尽脑汁。记录迪斯尼（Disney）与皮克斯（Pixar Animation Studios）的动画《超人总动员》（ The Incredibles）制作团队的花絮影片中，有些话令人印象深刻。

　　脚本没写完，就无法继续前进。

　　我曾经想到过有趣的画面，可是，只有画面有趣也没什么用，前后情节的连贯与配合才重要。对作品而言（就算是卡通），最重要的还是故事。先要掌握到细微动作，并将故事划分为各阶段；然后，才是着手制作影像。

　　——马克·安德鲁①（Mark Andrews）

　　① 编者注：马克·安德鲁为《超人总动员》故事总监，也是皮克斯动画师。

　　写脚本真的很辛苦，一开始什么都没有，不过只要一旦有了故事，接下来的步骤就会自行展开。要强调画面中的主要事件，其他的则省略。这不是只要照实写就好那么简单的事。

　　——布拉德·柏德①（Brad Bird）

　　①编者注：布拉德·柏德为迪斯尼动画编剧与导演，作品包括《超人总动员》《料理鼠王》（Ratatouille）等。

　　各位觉得如何？感觉很像，不是吗？

　　故事线的功能

　　只要提到应尽可能提早制作故事线，就会有人说：“要定案了吗？如果没有想到什么好主意的话，就完蛋了，对吧？”

　　这真是个天大的误会！在讨论的过程中，每当找到次要议题的答案或是有新的发现时，故事线就要跟着改写，并一直推敲琢磨下去。全程陪伴讨论问题的“好伙伴”就是故事线。接下来，再次整理故事线在各个阶段中所扮演的角色。

　　起步阶段

　　在这个阶段，故事线用于搜集“究竟为了验证什么而该怎么做”这些目的意识。只有故事线才能使讨论的范围变得明确。如果在起步阶段就能确定故事线，将会让团队的态度不再分歧摇摆，也比较容易分配工作。

　　分析和讨论阶段

　　实际上进入分析的阶段后，故事线的重要性日益增加。通过审视故事线，可以让验证议题的假说的进度变得明确。在每次产生分析结果或新的事实时，故事线就会增添细节或进行更新。在团队开会时，故事线也是可以使用的工具。

　　整合阶段

　　在这个阶段，故事线已经成为处理最后简报数据及论文的最大推进器。而且，故事线在职场的简报中即为总结，在论文中就是开宗名义的摘要。在这个阶段，语言的清晰度与逻辑的流畅度具有至关重要的作用，要琢磨这些要素，故事线是不可或缺的关键。

　　各位读者是否可以理解，想要“定案”，其实有很多细微的过程。

　　故事线是活的，分析与搜集资料都只不过是追随故事线的“随从”。在这里不能用明确的语言表达出来的想法，最终也将无法传达给别人。如果你只能浮现一些模糊的点子，我建议你每天进行“列出议题与假说”的练习，以明确的主语与动词，将自己真正想要说的内容一条一条写清楚。这个整理工作将联结上故事线，最后成为自己与团队活动的方向标。

　　故事线的两个模板

　　恐怕很多人当听到“以这个为基础进一步构思故事线”时，脑中会浮现：“啊？什么？”不过，如同分解议题一般，这里也有许多经过淬炼的“模板”可用，所以大可放心。虽说一定要在现场累积经验才能学会如何解决问题，但是没有比先知道个中技巧与重点更好的事情了，这和练习学骑自行车是一样的道理。

　　在用逻辑制作故事线时，有两个模板可以用。一个是“并列‘为什么？’”，另一个则称作“空、雨、伞”（确认课题、深掘课题、做出结论）。使用其中一个模板作为故事架构，可以比较容易地完成故事线。

　　并列“为什么？”

　　并列“为什么？”是很简单的方法，也就是针对最终想传达的信息，将理由或具体的实施方法以“并列”的形式列出，以此支持该信息。也有些情况是并排列出各项方法。

　　例如，最终想传达的内容是“该投资案件 A”时，至少需要以下三个观点，并排列出各自的“为什么”。

　　1.“为什么案件 A有吸引力呢？”市场或技术角度的展望与成长性、预期的投资回收时间点、从市场行情推测的购买率、是否存在非连续经营风险及其程度等。

　　2.“为什么该着手处理案件 A？”

　　相关业务中该案件所带来的价值、技巧、资产及其规模，其他竞争优势，存在进入障碍的可能性等。

　　3.“为什么可以着手处理案件 A？”投资规模、投资后操作的实际问题等。如果使用“第一、第二、第三”这种类型的说明可能更为浅显易懂。

　　在这里仍然要防止决策者或评价者发出“那个论点现在究竟怎么样了？”这样的攻击，因此一定要以“彼此独立、互无遗漏”的原则选择重要的要素。

　　空、雨、伞（确认课题、深掘课题、做出结论）

　　另一个制作故事线的基本形式是“空、雨、伞”模板。我想对大多数的人而言，这个方式应该比较容易习惯。

　　·“空”：××是问题。（确认课题）

　　·“雨”：要解决这个问题，必须查明这里才行。（深掘课题）

　　·“伞”：如果是这样的话，就这么办吧。（做出结论）

　　这个方法就是像这样组建故事线，以支持最终想要传达的事情（通常结论就是“伞”）。我们在一般的日常对话当中使用的几乎都是这个逻辑。顺便一提，刚才讨论的“业务理念”的案例也属于这个方法。

　　今天要出门的时候想到“是不是该带伞出门”，这是我们日常生活中时常会面对的议题。当要找出答案的时候，我们通常会按下述流程判断：

　　·空：“西边的天空好晴朗啊！”

　　·雨：“以现在天空的情况来看，短时间内应该不会下雨吧？”

　　·伞：“这样的话，今天就不用带伞出门了！”

　　这就是整合的过程。根据“空、雨、伞”进行讨论时，胜负大多取决于在“雨”的阶段深掘课题的程度。

　　无论是“并列‘为什么？’”还是“空、雨、伞”，最终想传达的内容在结构上都是由数个次要信息支持，因此用图像展现出来就是图2-8中的金字塔结构（Pyramid Structure）。

　　“金字塔结构”就是活用“并列‘为什么？’”与“空、雨、伞”这类逻辑结构，在短时间内向客户传达结论以及支持结论的重点信息。反过来说，这个结构的功能仅此而已，如果已经实现像这样的结构化传达，也就不用太在意什么结构的名称了。

本文摘自《麦肯锡教我的思考武器》

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　　大多数人在面对工作和问题时，总是还没想清楚“真正的问题究竟是什么”，就急忙动手去处理、去解决。然而，像这样一味求“快”、忙得团团转的结果，往往是白费力气，最后步入事倍功半的“败者之路”。
　　这本书告诉你，遇到问题时，先慢一点动手！因为有一件事比急着动手更重要——先判断：“这个问题重要吗？”
　　本书作者根据自己在麦肯锡公司工作时积累的丰富经验以及脑神经学的专业背景，设计出一套极具逻辑性的问题解决思维模式——先找到真正的问题，想清楚目的再动手，搜集个性化信息，组建故事线，划定答案界限，整合有用材料，最后交出完美成果。
还在欺骗自己“没有功劳也有苦劳”吗？NO！交出有价值的成果才是好工作！