假说思考一（1）

　　2.3 步骤一：分解议题

　　有意义的分解

　　大多数情况下，主要议题是很大型的问题，所以很难立刻找出答案，因此要将原始的主要议题分解到“可找出答案的大小”为止。经过分解的议题称作“次要议题”。通过提出次要议题，可让各部分的假说变得明确，从而使最终想传达的信息变得明确。

　　当分解议题时，注意一定要分解到“彼此独立、互无遗漏”的程度，而且每个次要议题都要“具有本质意义，且不能再往下分解”。

　　比方说，如果以“鸡蛋中各种成分对健康的影响”为主要议题，次要议题大概就需要将蛋白与蛋黄等成分分开单独讨论。可是，我们却时常可看见很多人将次要议题全都设定得像白煮蛋切片一样，全是些大同小异的内容。虽然确实彼此独立、互无遗漏，但这样的次要议题究竟想要比较什么、想要找出什么答案，实在令人摸不着头脑（图2-2）。

　　也许你会认为：“哪有人那么笨？”不过，实际上会看到许多类似的例子。

　　虽然“彼此独立、互无遗漏”的概念通常被称为“MECE”，但也有很多人在初学时期始终无法着眼于分解真正应该切割区分的架构。

　　比方说，讨论“希望挽救某商品的营业额”这一课题时，当想要分解“营业额”时，区分的方式包括“市场规模 ×市场占有率”，或是“使用者数 ×顾客人均消费额”，以及“一级城市的营业额＋二级城市的营业额＋其他地区营业额”等。虽然每个都是“彼此独立、互无遗漏”，但是，依次进行讨论，最终绝对不会得出相同的答案。也就是说，在起点处的“区分方式”一旦错误，分析很可能因此变得非常困难。因此，以具有“本质性”为标准来区分（就像是因子分解一样）是非常重要的重点。

　　“业务理念”的分解

　　下面举例来思考关于议题的分解。

　　在讨论“可作为新业务理念的点子”的企划案时，因为“业务理念”本身是非常大的概念，所以就算是直接提出假说再加以推敲，也只能先提出很模糊的假说。如果问“所谓业务理念是什么”，我想应该会有各种想法，其中应该会包含以下内容：

　　1. 该锁定的市场需求

　　2. 业务的获利模式

　　如果将业务理念以这两个要素相乘思考，虽然相互受到制约，但也可以将二者视为各自独立的要素进行处理。

　　在没有具体假说的阶段，“市场需求”的议题会是“锁定什么样的市场区隔及需求”；而“业务的获利模式”的议题则是“以什么样的业务组织架构提供价值，并让业务永续经营”。（图2-3）

　　在这个阶段，议题仍然很大，似乎可以继续分解，如同一个数字仍然可以进行因子分解一般。所以，要找出答案还需要更进一步地分解。“市场需求”若落实成下述三个次要议题，会比较容易设立假说，也可以与具体的讨论接轨。

　　·分成哪些区隔？各有什么动向？从需求角度观察各个区隔及区块的规模及成长度。

　　·时间轴上是否有该留意的事情？有没有发生不连续的变化、其具体内容是什么？是否发生使用者转换趋势、其详情是怎样的？从国内外成功案例中获得了哪些心得？

　　·具体而言该锁定哪个市场需求？可获得的选项、来自竞争者观点的评价、自家企业的强项，以及由处理容易度观点进行观察的评价。

　　针对“业务的获利模式”，也同样加以分解（图2-3）。

　　分解议题的“模板”

　　到目前为止，是否让你觉得分解议题似乎是件大工程呢？还好大部分的典型问题都有分解议题的“模板”，可以用来渡过难关。

　　刚才介绍的“业务理念的分解”也是一种经典模板，而商业界随手可用的是用于公司拟定策略、称作“WHERE、WHAT、HOW”的模板。内容非常简单：

　　· WHERE：该锁定什么领域？

　　· WHAT：该建构什么样的具体的制胜模式？

　　· HOW：该如何具体实现？

　　依照上述三个项目分解并整理议题。

　　另外，这里所说的经营战略的定义是：

　　·基于对包含市场在内的业务环境构造的了解

　　·让自家企业持续获利的制胜模式明确化

　　·整合成为一贯的商业策略

　　要像这样具有明确的定义，才能以此为基础进行议题分解。即使不能直接找出答案，但多数都可以起到提示的作用。

　　以我所处的科学界脑神经领域为例，大多数议题可以用以下三个项目进行分解：

　　·生理学方面（功能）

　　·解剖学方面（形态）

　　·分子细胞生物学方面（架构）

　　如果是讨论“某个疾病的原因”，大概就类似于下述的感觉：

　　·神经功能发生这样的异常（功能）

　　·带来如此的神经系统变化（形态）

　　·那就是导致这个基因发生变化的导火线（架构）

　　大部分的研究主题都有像这样用于分解的“模板”，不过，最强的还是制作“加入自身观?的模板”。希望各位每次处理新主题的时候，都先搜集过去的相似实例进行观察，以共通项目为基础，再加上自己关注的观点，制作成“自己专属的模板”。

　　缺乏模板时就“倒推”

　　当课题比较新时，有时几乎没有可用于分解议题的模板。在商业领域，虽然专业的顾问公司就是为了解决这样的课题而存在的，可是也不能凡事都拜托这些专业工作者。而且在科学的研究领域，并没有相当于顾问公司的机构存在吧？不过，在这种时候还是有办法的。

　　比方说，试着设想目前面临的状况，是必须开发现在几乎不存在的“电子商品券”这项商品。

　　在这里，电子商品券的定义是“价值存在于网络中，限制可使用的地方，而且可赠送他人”，这和“电子钱包”是截然不同的概念。因为是还没实际存在的商品，所以构成商品的要素，也就是架构本身并不清楚。

　　在这样的情况下，如同第一章曾提到的，试着从“最终想要的”开始思考。

　　在这个以商品开发为课题的案例中，“最终想要的”应该是“成为核心的商品理念”，也就是下述情况：

　　1.何时？由谁？在什么情况下使用？为什么这会比既有的付费方式更有利？

　　如果这些内容不弄清楚，什么都无法开始。

　　仅次于理念的是：

　　2.会产生哪些费用与成本？该如何分工负责？如何能符合预算？

　　这些就是所谓的“经济效益”，若是信用卡，会由发卡公司、增加利用店铺及负责维修的公司、进行电子信息处理的公司这三家公司分工并负担费用的基础上运作整体业务。开发电子商品券时，也需要查明由谁负责发行价值的职能。要先将职能筛选出来，再决定各项职能分别由哪个公司负责。而且，光是具备这些，并不足以成为一门生意。

　　3.基于这个架构可以建构什么样的系统，并可以做什么样的运用？

　　这些关于“IT系统”的讨论也是不可或缺的项目。

　　如果就上述 1至 3项可能可以“构成”基本的商品，但光是这样还是不足以成为一门生意。构成要素还需要加上如以下几种广泛的营销课题：

　　4.这项电子商品券要取什么名字？（命名）与既有品牌间属于什么关系？（建立品牌）广告标语和基础设计如何处理？（建构识别系统）整体而言将如何进行促销？

　　可是这样还缺少很重要的部分，比方说：

　　5.确定使用店铺与发行单位与设计扩大的目标，并推行 “策略合作”。

　　6.具备“店铺支持业务的设计”，对于导入店家提供操作训练与总公司的维修、支持服务。

　　这两项也是必备的。像这样试着设想模拟状况，就会知道在这个电子商品券的案例中，至少有六个讨论事项的大方向，各自都包含需要找出答案的议题。

　　像这样从“最终想要的是什么？”来倒着推想，针对其中为必要性的要素多次设想模拟状况，正是分解到“彼此独立、互无遗漏”程度的基本功。

　　分解议题的功用

　　分解议题及整理课题的扩展具有以下两种功效：

　　1. 容易看出课题的全貌。

　　2. 容易看出在次要议题中处理先后顺序较高的次要议题。

　　我们再来看一次刚才的电子商品券案例。课题的全貌是分解议题的结果，这样才可以逐渐看出该讨论的事项的发展。必须非常明确“应讨论到何种程度”，也可以了解除了这六项之外的事项，并不需要那么费尽心力。并且从中可以得知处理先后顺序，一开始该整理的课题就是制作“成为核心的理念”，其次是“经济上的架构”，其他的课题在完成这些之后再处理就可以了。这么一来，就可以大概知道该如何设计讨论的范围，或者人员的分工该如何配置（图2-4）。

　　也就是说，当有 “异物”混在讨论中时，就用讨论的“围栏”将它隔开，从而使最有意义的议题更为明确。

本文摘自《麦肯锡教我的思考武器》

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