第38节：什么是国际一流的中国公司(2)

　　每一家公司的管理者都希望内部有层出不穷的创新，但又有多少公司能做到呢？要做到让员工主动为公司、为用户来创新，实在不是一件容易的事情，要达到这样的境地，至少要这样一些条件：

　　首先是让合适的人来做合适的事情，核心是管理层能够鉴别和赏识每一项创新，尤其是不歧视具有奇思妙想而不断失败的员工。

　　其次，公司的经营要始终保有财力，使员工的创新始终能得到公司财力上的支持，正如苏州清源华衍水务的工程总监汤阳所感谢的那样：公司对于他们的想法，始终可以投资到位。

　　再次，公司的整个环境至少要保有使员工身心愉快，生活有尊严，使他们乐意并有能力来从用户和公司的角度出发，从自己的岗位出发来作出改变。

　　最后，公司必须让员工觉得公平，使他的能力与收入、职位相匹配，从而使员工始终保有激情来向前冲。

　　有几家公司能做到这样？

　　二

　　真正的领先者是透明的。

　　从一般意义上说，公司并不愿意公开它的商业动向，尤其是面对自己的对手。这就使得财经作者和记者有存在的空间。

　　这是因为在同等竞争条件下，模仿是“后进者”得以超越“先行者”的重要因素。先行者对于未知世界的探索也许费尽千辛万苦，但得出的技术和经验却不堪一击。这不是夸张，因为处于同一水平的公司相互的竞争，常常就是想到或者没想到的事情。

　　有趣的是，中华煤气似乎并不在意让自己透明。在它每年的公司“优质服务日”中，中华煤气、港华燃气及旗下一系列上市公司的项目革新，都被公司公开地做成表演节目，由项目组成员通过表演的方式向公众进行展示。而也正是基于这样的文化，本书才得以面世。

　　虽然我们无法详尽地去寻找出这家公司历史上每一个细节。但通过本书的描述，我们除了了解这家公司的历史之外，还可以看到，这家公司在进军内地，促成内地诸多煤气公司发生从高高在上的垄断公司向市场化、以客户为中心的创新型公司的转变的过程，而且我们还看到了中华煤气从单一的服务型公司向全产业链、多元化公司转型背后的思考和实践，看到它的与众不同。

　　从大型产业公司的本质来说，它只能这样做。因为公司大到像中华煤气这样的规模，已经很难简单地用宣讲灌输的形式来讲清楚一家公司的文化以及由它的文化打造的竞争力。因此只有透明，只有依靠整个公司的文化，才能推进公司协调一致向前进。

　　从这个意义上来说，公司文化其实更多的是一种工作方式。它最早形成于领导者，只有领导者的全情投入，像我们在书中看到的陈永坚、关育材、黄维义、萧锦诚和中华煤气全体高管层一样把所有的注意力集中于公司本身，为公司尽心竭力，才能形成公司文化最核心的起点。

本文摘自《领先的背后》

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　　 港资企业的百年成长经验：领先的背后 中华煤气，香港最早的煤气供应者，经历中英两代，跨越3个世纪，至今已经走过了150年的历史。自1994年进军中国内地后，化身港华燃气的它以不可阻挡的态势，在新能源继续攻城略地……本书作者深访中华煤气内部，探寻中华煤气公司传承百年、领先行业的成功路径。在本书中，除了能够一览中华煤气的百年奋斗史，我们更能深入挖掘到以下几个问题的答案：在自由竞争的市场条件下，企业如何使自己拥有行业中的绝对优势？企业如何复制并创新业已成功的经营模式？企业发展的未来趋势如何自知并把控？持续不断的百年成长基于何种因素？企业快速成长已成现象，持续经营才是难题。在百年领先这个方面，中华煤气如灯塔一般，照亮中国企业的前世今生。