战略决策与实施（2）

　　1985年5月,深圳市政府正式批准成立深圳市中兴半导体有限公司,注册资金280万元人民币,691厂占总股本的66%。从1985年成立之初到1992年公司一直都处于艰难创业的生存期。影响公司战略的因素主要是外部环境，即行业环境的变化及国家的政策支持，企业自身资金、人才实力非常有限，研发人员靠外部借调而来。因此，企业的战略考虑的主要是生存问题。

　　由于中兴的初创人员来自国有企业，因此，公司当时的战略目标就是国有资产保值增值。随后，国家提出优先发展通信业的政策，利用程控技术，实现跨越式发展，并实施"以市场换技术"的策略，大规模进口程控交换机，并制定了引进、消化、吸收和自主创新相结合，重在创新的"三个层次"通信技术发展战略。

　　第一个层次，充分利用国外的技术和资金，引进一批国内急需的具有世界先进水平的技术装备，用最快的速度缓解通信紧张状况。第二个层次，引进先进设备的生产技术和生产线，加以消化吸收。第三个层次，在跟踪、借鉴国外先进技术的同时，加紧国内科研攻关，进行开发创新，自主研制开发具有国际先进水平，符合我国国情的通信技术装备。

　　在这个宏观背景下，中兴通过电话机来料加工积累了原始资金后，领导者果断决定将所得资金投入到自主研发中去。次年公司组织了八个人的研发小组，这是中兴进行的第一次战略转型，即从开展来料加工电子小产品业务开始，逐步发展，进而转为生产我国市场急需的数字程控交换机，并初步具备了自主研发程控交换机的能力。特别是中兴ZX500用户数字程控交换机被认为是国内具有知识产权的国产化第一台数字程控交换机。中兴自此踏上了自主研发的电信系统设备制造商之路。

　　（2）1993～1995年的定位战略

　　中兴通讯的第二次战略转型发生在20世纪90年代中期。在外国企业以独资、合资和合作的方式大量进入我国市场的过程中，我国企业利用国家开放的市场竞争机会开始崭露头角。政策的支持、技术水平的提高和人才的积累为我国通信制造业本土企业的壮大提供了保证。这一时期我国通信业发展迅速，连续超过国内经济增长速度，随着通信行业的发展，我国民族通信设备制造商以"巨大中华"为代表的国内通信设备企业，通过自主研发和生产、跟踪研制数字程控交换机，实现技术创新的第二次重大突破，并以中小城市和农村市场为突破口，以免费和良好的维护服务，逐步从外资和合资企业手中夺回市场份额。在这样背景下的中兴显现出了良性的发展态势，并驶入发展快车道。

　　

本文摘自《中兴通讯成功之道》

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　　 本丛书是“中国式企业管理科学基础研究”项目的成果。该项目是国务院领导批示、财政部支持的项目，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学于2005年联合发起，通过对中国式企业管理背景、成功企业案例、管理专题和理论等的研究，总结概括中国企业发展的基本模式和经验，并将中国模式概括到理论高度。
　　中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，本书通过对中兴通讯的发展战略与历程的调查与研究，向读者呈现了一个民族通信企业的辉煌崛起之路。