跨国合作 步步为营

　　然而，结盟也可能使战略无法贯彻，并造成一些组织结构上的问题。最常见的问题是在刚开始时，原先独立运作的合伙公司发现双方目标的差异和冲突，不得不协调，但耗费在协调上的时间与精力就妨碍到本身全球化战略的执行能力。尤其当对方活力十足或竞争优势较佳时，今天的合伙人很可能就成为明天的竞争对手。日本企业在很多产业上的表现正是如此。另外，合伙双方都希望从结盟中得到好处，因此结盟关系并不稳定。很多结盟的失败就是因为利益冲突的问题无法解决。企业满怀希望地走上结盟之路，但是随即因关系恶化而分手，或是落入被并购的局面。

　　结盟也是应付产业变迁的一项工具。当产业的结构改变或竞争热度升高时，束手无策的经理人往往利用结盟以求自保，因此结盟成为共同面对不确定性并在行动中提供自我安慰的凭借。通常是第二级的竞争者或后起直追者才会利用结盟的手段。因为结盟可以帮助企业实现希望，打击和孤立领先者，但结果却可能是被迫合并或卖掉自己的公司。

　　结盟并不是万灵丹。企业竞争优势的终极目标是希望能针对需要优势的领域发展内在的能力。长期而言，全球的领先企业很少是依赖合作伙伴的资产或基本技术而在产业中称雄的，它们本身都具备相当的实力才能昂首国际。

　　最成功的企业结盟都有非常明显的特色。像IBM、制造胰岛素的诺和工业（NovoIndustry）、佳能等国际企业领袖在使用战略联盟时多倾向缩小合作范围，并从特定国家市场或特定技术上考虑。联盟有强化、延伸本身竞争优势的功能，但是未必能创造出竞争优势。

本文摘自《国家竞争优势（上）》

---

　　 全球印刷机产业、高级轿车、化工产业为什么集中在德国？世界重要的药厂、巧克力食品与贸易业的基地，为什么在瑞士、瑞典等小国？ 在个人电脑、软件、信用卡、电影等领域独占鳌头的企业，为什么大多在美国？在瓷砖、雪靴、包装机械以及工厂自动化设备产业中，为什么是意大利的企业最强势？主导了家用电器、照相机、传真机以及工业机器人等的产业，为什么在日本？这一连串的“为什么”，应该如何解释呢？
　　基于10个主要发达国家的研究，根据企业凭以竞争的生产率，迈克尔R26;波特第一次对此给出了全面的理论解释，也就是他在本书中提出的“国家竞争优势钻石理论 ”，一种理解国家或地区全球竞争地位的全新方法，现在已经成为国际商业思维中不可或缺的一部分。波特的“集群”观点或相互联系的企业、供应商、相关产业和特定地区的组织机构组成的群体，已经成为企业和政府思考经济、评估地区的竞争优势和制定公共政策的一种新方式。