如何测评外部成果

　　你缺少哪些关键性信息？你如何"调整你的天线"来捕捉这些信息？你是否采用了能够极有效地进行测评控制的标准？在奥美公司（Ogilvy&Mather）的一次董事会上，一位董事问道："我们是金融公司吗？看看我们现在的测评方法，我们看上去更像一家保守的银行，而不像一家创造性的公司。"此后，公司调整了信息系统，使之能够捕捉与企业文化和使命更加密切相关的信息，如广告的效应、重复购买的比例、广告的效用周期、创造性的激励机制和投资活动等方面的有关信息。

　　2001年，高露洁公司将客户服务评估标准由"订单处理及时和完整"改变为"产品货架占有率"，公司收入因此上升了3%。18我有幸见证了这个简单的变化是如何从根本上改变公司发展方向的。传统的服务测评标准、订单及时处理和完整交货，是一种更适合于零售商而非终端客户的内部测评标准；另一方面，货架占有率是终端客户购买商品和获得满足的先决条件。尽管商店也是客户，但只是终端客户供应链的一部分，而不是终端客户。但仅仅重视真正的终端客户是不足够的，我们还必须量化成果，并需要始终明确终端客户的中心地位。

　　外部人员如何评估和分享产品以及服务所带来的成果

　　在互联网上，有关公司业务的信息很可能比公司网站上多得多。德鲁克所说的"客户团队"，已经超出了客户的朋友和家族的范围，扩展到了包括描述产品特性的网络信息平台，诸如博客、公告栏和聊天室等，其中许多都有对产品的详细介绍、批评意见、评估等级和联系方式。这些网站甚至比朋友和家人更具影响力，它们也是信息交换的平台。监控这些站点，确保信息的正确性和时效性，确保产品和服务不会被忽略，确保抓住每个机会来赢得网络的正面评价，只有这样才有意义。

　　但是除了利用互联网进行产品和服务的促销外，你还可以做更多事情。互联网提供了丰富的信息，如客户使用产品的体验和感觉，他们需要怎样的产品和性能，他们注重哪些方面等。要对客户体验的信息做出积极反应，例如，改善产品供应或者重新定位销售方式，因为这是又一种由外而内的视角构建企业的重要方式。

　　你是否充分利用了成果所提供的信息

　　目标和实际成果的差距在哪里—是什么导致这种差距的？我们可以用哪些具有可比性的信息来解释成果（比如市场发展趋势、竞争业绩等）？这些具有可比性的信息能告诉我们关乎业绩的哪些情况？举例来说，30%的增长率看上去挺不错的，但如果直接竞争者实现了40%的增长率，那么30%的增长率就显得黯然失色，而且意味着错失了机会。在衰退的市场中，即便业绩尚佳，也可能预示着"是重新评估我们的目标和定位的时候了"，而非说明"我们走对路了"。

　　为了达成成果效应最大化，企业必须与整个组织及外部合作者就这些成果进行充分的交流沟通，更重要的是要把成果和战略决策联系起来，将它们付诸实际行动，创造更佳的成果。1999年，弗兰克-韦斯（FrankWeise）接任加拿大科特（Cott）饮料公司的首席执行官时，我帮助他做了这些事情。我们一起把每一个外部测评报告与公司内相关的执行部门的绩效考核紧密挂钩。为了将产品线的情况和客户（零售商）货架的有效利用率联系起来，公司决定，如果沃尔玛超市里的科特货架有效利用率全周都达到100%，就重奖公司的员工。如果货架上的商品销售出现问题，来自工厂和后勤部门的SWOT（原文为SWAT，疑为SWOT，即一种综合评价考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，从而选择最佳经营战略的方法。S指企业内部的优势（strengths），W指企业内部的劣势（weaknesses），O指企业外部环境的机会（opportunities），T指企业外部环境的威胁（threats）。──译者注）团队就会出去向客户了解问题背后的原因，进行交流沟通并解决这些问题。这个方案改变了科特饮料公司，它现在是自有品牌碳酸饮料的主要供应商之一，从一个二流的供应商发展成了许多客户的主要合作伙伴之一。

本文摘自《德鲁克的最后忠告》

---

　　 伊丽莎白-哈斯-埃德莎姆所著的《德鲁克的最后忠告(解读德鲁克珍藏版)》是一种无价的贡献，提醒我们德鲁克的思想在21世纪和在20世纪同样适用。它让你深刻领会德鲁克的智慧及如何将其令人倾倒的智慧应用于各个现代组织。它用生动形象和简洁的文体呈现了德鲁克毕生智慧的结晶及其一贯的清晰明快的风格、乐观精神和与人为善的品质。它根据作者自身丰富的现代企业咨询业务经验重新诠释了德鲁克的管理智慧，使之充满时代气息，读起来荡气回肠、令人激奋。《德鲁克的最后忠告(解读德鲁克珍藏版)》从一个崭新并充满时代感的视角展现了德鲁克的管理哲学和思想遗产，这对未来的所有领导者都具有极强的指导意义。它通过当今时代的实践应用来诠释其永恒的管理理念，作者无疑领会了德鲁克思想的精髓。