一个失败的解决方案
案例
这位新任IT主管头脑聪明，在美国东部一所著名大学里受过良好教育。他坚信自己所在公司里陈旧的计算机系统需要彻底进行改造。市场上可以买到比它好得多的软件来帮助公司进行销售管理、工厂管理、制作财务报告和在线学习；还可以买到价格更便宜、速度更快的服务器以及功能更加强大的杀毒软件。在他看来，公司内部的信息技术问题已经十分严峻，再过两三年会变得令人无法忍受。
他完全能意识到，公司管理层不像他那样清楚地看到这些缺陷，因而绝不会同意拿出庞大的稀缺资源来解决该问题，也很不愿意面对更新计算机系统带来的问题。因此，当首席执行官要求他制订一个解决方案上交执行委员会时，他二话不说便同意了。他与员工以及一家著名的咨询公司通力合作，收集了大量的数据，用来证实公司目前的系统和硬件很快就会发生严重问题。他还找到了新的行动方向，分析了各自的得失，并且提出了一个经过深思熟虑的建议。他们准备了一份长长的文件，向怀疑者说明为何需要购置价格昂贵的新系统，向有焦虑的人说明，市场上可以买到合适的系统，而且实施方案时造成的影响微乎其微。
最后定稿的报告长达150页。它对各类问题进行了细致入微的分析，把公司的系统与竞争对手的同类系统以及行业外的最佳做法进行了对比，评估了所需变革可能带来的市场和经济后果，而且尽可能地使用量化手段。报告也评估了不实施改革或推迟改革可能产生的后果，并且附加了一个引人注目的经济估算表。报告提出了一个比较详细的建议，包括设备及其提供商和价格；提供了投资回报的预计数字并说明了其依据所在；还制订了一个比较详尽的实施计划，包括进度表和关于如何减少升级过程中造成的损失的说明。
执行委员会在3个月里多次开会讨论该方案。他们提出了许多问题，但由于方案准备得十分缜密，只须回答“请翻到第62页，你会看到……”就行了。待到委员会对该计划略加修改后似乎没有异议了，首席执行官便批准实施。
这位IT主管一连做了6次演讲，向公司6大部门的高级经理们介绍这个方案，每次演讲都展示了几十张内容详尽的演示幻灯片，并且留出提问的时间。大家虽然提出了许多各自所担心的事——多半是有关升级过程中所造成的损失，但大多数人似乎都认为——即便不情愿，变革也势在必行。等首席执行官看到有足够的支持者之后，计划就开始实施了。
1年后，当这个庞大的工程开始遇到IT系统升级在所难免的那类问题时——这些问题大都在最初的解决方案中预料到了——批评意见却越来越多，合作精神减退了。正当大家需要更多的帮助来处理越来越多的问题的时候，愿意帮忙的人却越来越少。结果，该项目的完工日期一拖再拖，预算一超再超，抱怨声更是甚嚣尘上。那位IT主管只要有机会就对大家说，原有方案里的理由仍然是对的，但是公司中对他的支持率却每况愈下。
项目总算完成了，但是比预计的时间晚了1年，费用超支了40%，而且其效果只有原定的70%左右。那位IT主管后来跳槽去了另一家公司。
我略去了上述案例的所有细节——行业、企业规模、分支机构的地理分布情况等——因为你几乎在任何行业、国家或各级政府机关里都能找到它的影子，从中得到的教训也大同小异。
上述案例中，在推动这个IT项目的实施时，几乎无人具备足够的IT知识，无人能够预见到其后果如何，或者了解继续使用原有的系统可能发生的所有问题。即便那些明知自己的IT系统已经落后的经理也不知道如何去做。由于对资金的需求总是超出预算，所以大家心甘情愿为IT项目拨出巨资的概率一向很低。这个考虑周全、内容详尽、数据确凿的解决方案得到了公司许多人的理解，即便他们没有完全被说服，至少也认为某人确实在这方面做了努力。IT岗位上的员工不是个个都同意建议书里的技术部分，可是没人另外再去进行更为彻底的研究。同样，在被该工程的庞大规模或可能带来的不利影响所吓倒的那些经理当中，谁也没有这方面的能力或时间提出一个针锋相对的方案来。总之，“坐享其成”的思想足以促使该计划实施了。
但是，这种坐享其成的思想几乎完全是在理智的情况下形成的。不错，大家认为那些数据确实有道理，那些观点听上去都合情合理，投资回报分析在当时的条件下也作得要多严谨有多严谨。实施过程中会发生各种不测，但该计划提出的解决方案听起来几乎无懈可击。大家经常这样想，对于其成本和可能出现的问题，我并不感到意外，但是既然已经制订了正确的计划，如果另搞一套——比如小打小闹或无动于衷——风险更大。在我看来，其中肯定存在经济或战略方面的机遇。哦，我只是猜想而已。
这类故事里的问题不是因为案例做得不完善、考虑不周或是没有足够的事实依据。根本的问题在于?该案例做到了晓之以理，却没有动之以情。
紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力！
全球经济剧变，企业面临危机，变革成为解决危机的关键问题。如何在危机中发现机遇，成功变革自救？我们看到，企业的各种变革措施纷纷出台，从持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。但是到目前为止，在企业界变革失败的概率远远超过了成功的概率。为什么？
做得出色的组织无疑都具备一种宝贵的要素——紧迫感。真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键，但却没有人发现它。在成功中预见危机，在危急中发现机遇。严峻的经济形势下，企业要不断发展，每个员工都要具有高度的、真实的紧迫感。紧迫感将帮助企业化危机为机遇，使每一个人变被动为主动！
这位新任IT主管头脑聪明，在美国东部一所著名大学里受过良好教育。他坚信自己所在公司里陈旧的计算机系统需要彻底进行改造。市场上可以买到比它好得多的软件来帮助公司进行销售管理、工厂管理、制作财务报告和在线学习；还可以买到价格更便宜、速度更快的服务器以及功能更加强大的杀毒软件。在他看来，公司内部的信息技术问题已经十分严峻，再过两三年会变得令人无法忍受。
他完全能意识到，公司管理层不像他那样清楚地看到这些缺陷，因而绝不会同意拿出庞大的稀缺资源来解决该问题，也很不愿意面对更新计算机系统带来的问题。因此，当首席执行官要求他制订一个解决方案上交执行委员会时，他二话不说便同意了。他与员工以及一家著名的咨询公司通力合作，收集了大量的数据，用来证实公司目前的系统和硬件很快就会发生严重问题。他还找到了新的行动方向，分析了各自的得失，并且提出了一个经过深思熟虑的建议。他们准备了一份长长的文件，向怀疑者说明为何需要购置价格昂贵的新系统，向有焦虑的人说明，市场上可以买到合适的系统，而且实施方案时造成的影响微乎其微。
最后定稿的报告长达150页。它对各类问题进行了细致入微的分析，把公司的系统与竞争对手的同类系统以及行业外的最佳做法进行了对比，评估了所需变革可能带来的市场和经济后果，而且尽可能地使用量化手段。报告也评估了不实施改革或推迟改革可能产生的后果，并且附加了一个引人注目的经济估算表。报告提出了一个比较详细的建议，包括设备及其提供商和价格；提供了投资回报的预计数字并说明了其依据所在；还制订了一个比较详尽的实施计划，包括进度表和关于如何减少升级过程中造成的损失的说明。
执行委员会在3个月里多次开会讨论该方案。他们提出了许多问题，但由于方案准备得十分缜密，只须回答“请翻到第62页，你会看到……”就行了。待到委员会对该计划略加修改后似乎没有异议了，首席执行官便批准实施。
这位IT主管一连做了6次演讲，向公司6大部门的高级经理们介绍这个方案，每次演讲都展示了几十张内容详尽的演示幻灯片，并且留出提问的时间。大家虽然提出了许多各自所担心的事——多半是有关升级过程中所造成的损失，但大多数人似乎都认为——即便不情愿，变革也势在必行。等首席执行官看到有足够的支持者之后，计划就开始实施了。
1年后，当这个庞大的工程开始遇到IT系统升级在所难免的那类问题时——这些问题大都在最初的解决方案中预料到了——批评意见却越来越多，合作精神减退了。正当大家需要更多的帮助来处理越来越多的问题的时候，愿意帮忙的人却越来越少。结果，该项目的完工日期一拖再拖，预算一超再超，抱怨声更是甚嚣尘上。那位IT主管只要有机会就对大家说，原有方案里的理由仍然是对的，但是公司中对他的支持率却每况愈下。
项目总算完成了，但是比预计的时间晚了1年，费用超支了40%，而且其效果只有原定的70%左右。那位IT主管后来跳槽去了另一家公司。
我略去了上述案例的所有细节——行业、企业规模、分支机构的地理分布情况等——因为你几乎在任何行业、国家或各级政府机关里都能找到它的影子，从中得到的教训也大同小异。
上述案例中，在推动这个IT项目的实施时，几乎无人具备足够的IT知识，无人能够预见到其后果如何，或者了解继续使用原有的系统可能发生的所有问题。即便那些明知自己的IT系统已经落后的经理也不知道如何去做。由于对资金的需求总是超出预算，所以大家心甘情愿为IT项目拨出巨资的概率一向很低。这个考虑周全、内容详尽、数据确凿的解决方案得到了公司许多人的理解，即便他们没有完全被说服，至少也认为某人确实在这方面做了努力。IT岗位上的员工不是个个都同意建议书里的技术部分，可是没人另外再去进行更为彻底的研究。同样，在被该工程的庞大规模或可能带来的不利影响所吓倒的那些经理当中，谁也没有这方面的能力或时间提出一个针锋相对的方案来。总之，“坐享其成”的思想足以促使该计划实施了。
但是，这种坐享其成的思想几乎完全是在理智的情况下形成的。不错，大家认为那些数据确实有道理，那些观点听上去都合情合理，投资回报分析在当时的条件下也作得要多严谨有多严谨。实施过程中会发生各种不测，但该计划提出的解决方案听起来几乎无懈可击。大家经常这样想，对于其成本和可能出现的问题，我并不感到意外，但是既然已经制订了正确的计划，如果另搞一套——比如小打小闹或无动于衷——风险更大。在我看来，其中肯定存在经济或战略方面的机遇。哦，我只是猜想而已。
这类故事里的问题不是因为案例做得不完善、考虑不周或是没有足够的事实依据。根本的问题在于?该案例做到了晓之以理，却没有动之以情。
本文摘自《紧迫感》
紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力！全球经济剧变，企业面临危机，变革成为解决危机的关键问题。如何在危机中发现机遇，成功变革自救？我们看到，企业的各种变革措施纷纷出台，从持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。但是到目前为止，在企业界变革失败的概率远远超过了成功的概率。为什么？
做得出色的组织无疑都具备一种宝贵的要素——紧迫感。真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键，但却没有人发现它。在成功中预见危机，在危急中发现机遇。严峻的经济形势下，企业要不断发展，每个员工都要具有高度的、真实的紧迫感。紧迫感将帮助企业化危机为机遇，使每一个人变被动为主动！