失败归因(1)

    失败归因—— IT项目四大败因分析

    前些年，ERP项目失败的案例很多，至于为什么失败？究其原因则众说纷纭，这就引来一个问题，叫做ERP项目失败归因。归因是心理学上的说法，就是为事件找原因，错误的归因就会得出错误的结论，错误的归因更容易成为错误的行为导向。比如说，有同学大学四级考试没通过，却归因到眼镜度数不够高，没抄上前排同学的答案，这就是错误的归因。以前大家对ERP项目实施失败存在很多错误的归因，原因找错了，所以后来采取的行动也会是错误的，而错误行动又会使企业信息化沿着错误的方向走得越来越远。人都有一个通病，就是一件事情一旦发生，第一个想法就是逃避责任，寻找客观理由，对自身的不足讳莫如深，其实这就是片面的归因。比如讲实施失败，大多会归因为软件不好操作，成熟度不高，甚至归因为供应商配合不好等等，却很少有归因为客户方自己贯彻不力、投入不够的，即使有，也是轻描淡写。

    我想“上ERP是找死”的说法，也在客观上给了很多人一个归因的理由，而且这个理由是一个很好的推卸责任的台阶。有人就讲了，本来上ERP就是找死，于是就轻而易举地找到台阶并就势而下，把所有的责任和过错都抹平了，一切跟没有发生过一样。那些曾经实施ERP失败却又没有找到正确原因的企业，再次上ERP时就产生了疑虑，因为当年归因的那些客观理由还存在，所以就成了惊弓之鸟，不敢决策了。

    因此，不管ERP实施的情况如何，希望大家都能有一个正确的归因。正确的归因太重要了，这个归因直接决定企业信息化在后续阶段还能不能健康发展。项目失败或者部分失败，一定要找到失败的真实全面的原因，这样找得的原因才是正确的归因，而不是盲目地讲产品的成熟度，讲业界的大环境不好。甚至于有一些不负责任的记者也在撰写一些错误归因的文章，使得情况越来越糟。

    其实从某种意义上来讲，中国从来没有一个失败的ERP。失败的标准是什么？怎么衡量失败？至今还没有一个统一的判断成败的标准。即使在大家公认的失败项目中，也存在成功之处，比如说借助项目锻炼了一批人，为他们灌输了ERP管理的思想和意识，甚至也锻炼出一批懂软件的操作人员。从这个意义上来讲，其实也有成功的一面，至少没有完全失败。

    那么，对ERP项目失败的普遍原因能否做一个正确的归因呢？美国Gartner Group公司在2000年发表了有关IT项目的调查结果，该调查把项目失败的原因总结为四大类。

    第一类是项目组织原因。包括项目经理是否称职、项目组织构架是否合理、人员是否安排到恰当的位置、是否执行有效的激励制度、是否处理好各方利益以及冲突等等。ERP项目组成员一般都是跨组织的，项目组中既有实施方的实施顾问和项目经理，又有客户自己的各级领导、应用人员和项目经理，甚至还有监理方代表，所有组织成员几乎都是兼职参与项目。鉴于此，有几点需要非常重视：

本文摘自《ERP项目管理散记》

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　　 形散而神聚。因为是散文，所以没有框架结构的限制，作者写起来轻松，读者读起来方便，数千字成一文，每篇文章都是一个独立主题的探讨，又都紧密围绕ERP项目实施这一主题。
　　事异而理同。虽然多数文章的标题冠以ERP项目实施的大标题，但文中所阐述的很多道理，不仅仅只适合于ERP项目管理，更适合于所有的项目管理，甚至可以推而广之到企业管理中去。