失败归因(2)

    (1) 组织成员职责明确，每一个任务都要落到实处，每一个人都要对自己分担的工作负责；

    (2) 项目组成员之间相互支持，相互信任；

    (3) 以客户方为主体，因为他们迟早要独立操作和维护；

    (4) 建立组织沟通和协调机制。

    第二类原因是需求缺乏管理。包括需求分析草率、对需求变更的危害认识不足、变更缺乏规范化和必要的流程、普遍缺乏定量指标控制等因素。在ERP实施项目中范围管理很重要，范围不明确，就是目标不明确。没有明确的范围，根本谈不上项目的成功与否，时间和预算也都是空谈。所以需要重视以下几点：

    1、(1) 范围锁定，范围不明确就不能开始实施；

    2、(2) 要充分评估变更对项目各个方面的影响，需求变更甚至要引发合同的变更和项目整体进度与投资的变更；

    3、(3) 需求变更要走严格的流程，变更后要通知到与之所有相关的人，各块作业同时采用变更措施。

    第三类原因就是缺乏计划和控制。包括计划以定性代替定量、目标责任制不清、沟通渠道不畅通、缺乏动态跟踪的工具，不能应付变化、无风险储备等。计划的作用虽然不能立竿见影，但没有计划所引起的混乱却显而易见。这里需要注意几点：

    1、(1) 计划的全面周到性；

    2、(2) 计划对变化和风险的预先考虑；

    3、(3) 计划的跟踪和反馈；

    4、(4) 计划的滚动和调整。

    最后一类原因就是估算错误。软件本身的复杂性、不同企业还有不同的企业文化和背景，使得对项目的工期很难估算准确。客观上来讲，信息化项目要估算准确非常困难，就算是两个企业买了同样一套软件，上同样的模块，上同样的站点数，实施的周期和难易程度仍然可能差别很大。因为企业文化不一样，有些企业文化非常好，大家做事都积极负责；有些企业的文化不是很好，凡事都是被动应付。如果是后者的话，实施的周期就会延长，失败的风险就会加大；如果是前者的话，实施成功的系数就会增大，而周期也会缩短，这是影响估算的因素。在这里切记以下几点：

    1、(1) 参考同类型项目实施的历史数据；

    2、(2) 运用科学的估算方法和工具；

    3、(3) 充分考虑文化、环境等外围因素；

    4、(4) 工期估算避免外界干扰，有的企业不顾实际状况，预先把完工日期卡死，使得估算失去意义。

    对ERP项目的失败分析，当然还有更多的原因分类方法，但是我觉得都能归类到以上四大类之中。

本文摘自《ERP项目管理散记》

---

　　 形散而神聚。因为是散文，所以没有框架结构的限制，作者写起来轻松，读者读起来方便，数千字成一文，每篇文章都是一个独立主题的探讨，又都紧密围绕ERP项目实施这一主题。
　　事异而理同。虽然多数文章的标题冠以ERP项目实施的大标题，但文中所阐述的很多道理，不仅仅只适合于ERP项目管理，更适合于所有的项目管理，甚至可以推而广之到企业管理中去。