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2014-06-07 18:25:46
从经典商学的角度看，图4-1与表4-1中的大多数问题确实都与做好家族企业有密切关联。但没有人告诉我们，这些因素中，究竟哪些与企业的发展生死攸关？它们在理论上有排序吗？排序又是怎样的？哪些是企业领袖来掌控运作，哪些是他的职业经理团队来运作？这些问题的内在逻辑是什么？是平行的，还是有主次的？要管好我们的家族企业，这是必须首先要搞明白的问题。
二、现代商学理论中的悖论
1．资金、技术、人才的悖论
有人说，搞好企业，资金、技术、人才最重要。这看上去道理很充分，但是很多垮掉的企业，其实不缺资金、技术、人才，它们恰恰是在兴盛的时候突然垮掉的。例如三株，垮掉时它并不缺钱，那它怎么垮掉了呢？又如，上世纪80年代那些国企，它们都是国家拨款组建，大学生优先分配，国家科研机构的发明独家使用，可以说资金、技术、人才什么都不缺，为什么大多今天都垮掉了？所以，有钱、有技术、有人才，未必能把企业搞好。而当年缺钱、缺技术和人才的家族企业却办好了，这又是怎么回事？至少说明，有比资金、技术、人才更重要的事情要企业家们去做。但这到底是什么？
2．执行力的悖论
执行力是培训界这几年最爱讨论的问题。有一位台湾培训师曾动员我说：“郭总啊，你的公司很好，只要再给你讲讲执行力，你就能把公司做得更好了。”我问他：“您做培训多少年了？”他说：“20多年。”我再问：“您的公司有多少人？”他说：“20多人。”
如果我没算错的话，他几乎是每年增加一个人，增加到今天他的公司变成了20多个人。我说：“您干吗不给自己讲讲执行力，让您的公司增长的速度稍微快一点，现在您的公司会和我的慧聪差不多大。您20多年一直仅仅管理几十个人的小公司，怎么能告诉一个几千人的公司来提高执行力呢？我不知道您给我讲执行力的执行力是从哪儿来的。”
3．砍掉成本与战略、执行力的悖论
现在有一门很热的课，叫《砍掉成本》，据说听课三天要挥金数万。但不知听课的企业家们是否想过，砍掉成本时一定要知道细节，没有细节成本是无法砍掉的。而怎样具有细节呢？有细节一定要有战略在先，没有战略的细节只能是瞎扯。所以砍掉成本前又要先把战略搞清楚。但给你讲砍掉成本的专家，不会去给你讲战略，他不是战略方面的专家，他只给你讲砍掉成本。不先搞清楚战略、细节，只学砍掉成本，砍掉成本的执行力又在哪里呢？
当你为有效砍掉成本去努力研究企业战略时，你又会发现，你应先拥有执行力，制定的战略才有价值，而执行力又必须有细节才成立，但你正在研究战略，你不可能有细节在先。
其实，这些商学教育让我们越学越细，在深度日益增加，范围却日益缩小并越来越自成体系的学习中，让我们进入了一个“先有鸡还是先有蛋”的循环。听完这些培训，不少做企业很成功的老板，反而变得不会做企业了。我们这些成功的企业家坐在台下，听着台上那些从来没有办过一个小面馆的人，告诉我们怎样去经营上千人的企业。这是知识的悲哀，这是理性的悲哀，这也是中国企业家的悲哀，更是中国学术界的悲哀。
更有甚者，现在许多培训搞成了娱乐，培训师在台上跺着脚、唱着歌，高呼着口号，暗示听课的人，培训完就能成为百万富翁了。可培训师自己，还是个穷光蛋。我不是想贬低谁，只想提醒家族企业的领袖们，把做好企业的起点放到一个客观、理性的逻辑起点之上。
三、管好家族企业的逻辑起点
从图4-1中可知，做好企业要解决许多问题。可是，解决这些问题大多数不是企业家的工作，而是职业经理人的工作。如果企业家想把上面的所有问题都解决，就会产生这样的后果：当你专心解决其中任何一个问题时，其他问题就会浮出水面，使企业面临新的困境。况且，你肯定没有足够的能力与时间，来解决所有这些问题。正所为：创业靠老板英明，成长因制度伟大。
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