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2014-05-17 11:27:40
你并不总是需要别人的钱
我们都听过专业投资者的高谈阔论：“当然，你可以使企业发展，但是你可以用我们的钱使它发展得更快。”然而我们对这样一个事实感到震惊：在刚刚建立的最初几年，这9家突破性公司中，没有一家得到过风险投资的扶持。斯科特·库克曾经试图为财捷募集风险投资，结果被20多家公司拒绝。在1993年上市之前，他接受了少量的私人资金，但这主要是为了招揽两位天才—硅谷的传奇风险投资家约翰·杜尔（John Doerr）和伯特·麦克默特里（Burt McMurtry）16。当然，在适当的时候引入外部资金是一件好事。在实地考察中，我们看到了相当多的证据：合适的财务伙伴在合适的时间可以极大地增强一家公司持续发展的能力（关于引入外部资金的好处，请参阅第7章）。
员工对在一个地方工作的感受，是取得成功的重要驱动力
我们访问的第一家突破性公司是财捷。在大堂中等待与公司的创始人斯科特·库克会面时，我们注意到《财富》杂志颁发的一个奖项显眼地挂在墙上—命名财捷为最佳工作场所之一17。当我们在全美各地参观访问其他突破性公司时，这种似曾相识的感觉伴随着相同的奖项不断出现。因此，当我们“旅行”归来后获悉有三家公司在申请《财富》杂志20年最佳工作场所奖时，我们一点也不奇怪18。在访问了一家又一家突破性公司后，我们有了一个重要的发现，那就是创造一个良好的工作环境不仅仅是人力资源部门的任务，公司的高层也在每天思考它。
弄清破茧的困境
在实地研究的过程中，我们注意到了200万美元规模的公司与2.5亿美元规模的公司存在巨大差异，而它们又与20亿美元规模的公司多么不同。随着一家公司的发展，它在决策以及确定工作重心上发生着微妙的变化，它甚至会开发出一种不同的语言来识别和沟通重要事项。这种现象指出了在追求长期发展的过程中一个重要的挑战—一家公司既要学会在成长壮大的过程中改变经营方式，又要保留那些作为小公司而取得成功的优良品质。突破性公司通过融合新的工具、过程和理念来更好地处理成长的复杂性，同时又避免丧失那些能激励人们奋发向上的独特之处。
作家们经常把公司划分成两大类：创业型公司和专业管理型公司19，这种分类方式既过于简单又扭曲了企业的实际运作方式。我们在近70家公司花了一些时间，这些公司有很多都非常符合“创业型公司”这个经典定义，但是如果把它们统统都归类为“非专业管理型”公司，那就既不公平又不准确了。实际上，它们中有很多都在以非常专业的方式管理着，尽管这些方式可能不被大型官僚组织管理者所认可。同时，我们也在几个大型组织中花了一些时间，这些组织都挂着“专业管理”的标签。可是在我们看来，它们最需要的正是“创业精神”这剂良药。
在本书里，公司破茧而出的故事，并不是从创业型公司向专业管理型公司的转变，而是从中小规模创业型公司向创业型企业的转变（见图2-5）。
接下来的6章描绘了如何建设一家创业型企业。第9章讲述了公司怎样应对挫折和危机，以及突破性公司怎样把在艰难时期的教训转化为长期优势。第10章总结了与这些公司五年多的合作中发现的一些亮点，以及处于各个发展阶段的公司如何培养突破能力。其实，突破性公司根本没有这种东西，而是有一些突破策略，任何企业遵循这些策略都可以创造出突破性业绩，这可能是我们研究得出的最重要的见解。以下就是对突破策略的总结，它们组成了各个章节。
图2-5 破茧而出
第3章：给公司加冕
一家企业是为了满足其领导人或其创始家族的需求，还是不以任何个人的意志为转移？我们的研究发现，突破性公司总是努力以这样一个信念来打造企业，即应该由企业自身的优点而不是领导人的突发奇想来推动公司前进。
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