给公司加冕（1）

    瓶颈总是在瓶子的顶端。

    —彼得·德鲁克

    全世界的孩子都知道乔治·华盛顿是美国的“开国总统”，但是很少有人知道他差点成了“开国国王”。这个美国民主黎明的转折点本可以使华盛顿得到他年轻时非常渴望得到的荣誉，却也说明了为什么这么多创业型公司不能成功地破茧而出：它们的创始人没有成功地“给公司加冕”。

    在美国革命结束时，这个稚嫩的国家陷入了深深的困境：破败、8年战争造成的满目疮痍以及内部不和。一些军队中的人认为，除非加冕一个国王，否则这个国家获得统一和生存的机会非常渺茫，而乔治·华盛顿将军是理所当然的选择。这个国家其他的建国之父们也是很杰出的一群人—托马斯·杰斐逊、亚历山大·汉密尔顿、约翰·亚当斯和詹姆斯·麦迪逊。但是，作为一个领导人，华盛顿胜过其他所有人。当革命战争结束时，他的地位处于顶点，作为总司令他一手领导了整个革命，率领一支由底层民众组成的部队，打败了世界上最强大的军事力量。可是，当华盛顿获悉了这个要加冕他为国王的计划时，他断然拒绝了这个提议。华盛顿坚持加冕这个国家而不是加冕他个人。他坚信：美国人在建立一个国家，这个国家比某个个人重要得多。正是由于他的这个决定，世界上最伟大的民主才扎下了根1。

    你们公司的事业是不是比它的领导人重要得多？如果没有华盛顿给这个国家加冕的决定，美国就不可能在世界舞台上占据现有的位置。与此相似，我们的研究显示：为了破茧而出，一家公司的领导人必须要心甘情愿地“给公司加冕”。换句话说，他们必须把公司的利益置于个人利益之上，并驾驭各层人和各种力量来建设公司的未来。太多的领导人在取得了一定成绩后，把自己变成了组织的全部。投资界和商业刊物应当为此负责，正是它们把“皇家待遇”赠给了某些个人。其实，只要它们挖掘得再深一点，就会发现：一家企业的成功总是众人共同努力的结果。

    在今天的商界，如果谁还有资格成为组织的全部，那这个人一定是罗杰·史托巴—史托巴公司的创始人。在1963年，他作为海军学院的低年级生获得了Heisman Trophy奖。此后，他因为参加越战而耽误了职业橄榄球生涯。在1969年，他以27岁的年纪在第10轮选秀中签约了达拉斯牛仔队（Dallas Cowboys），但人们也认为他已经错过了全盛时期。在坐了两年汤姆·兰德里（Tom Landry）教练的冷板凳后，罗杰终于在29岁“高龄”时，运动意识大迸发，获得了1971年超级杯（Super Bowl）的“最有价值球员奖”，成为了美式橄榄球历史上最著名、最受尊敬的四分卫之一2。

    但是，如果走进位于达拉斯城外的史托巴办公室，你会觉得好像少了点儿什么：看不到任何与美式橄榄球有关的东西。如果你问他：为什么他的Heisman Trophy奖、两个超级杯指环、一张入主美国橄榄球联盟（National Football League，NFL）名人堂的纪念照片没有自豪地展示出来？他会告诉你：“我们正在这里发展的，是比罗杰·史托巴更重要的事业。”3 像华盛顿一样，史托巴认为自己服务的事业比自己更重要。他为史托巴公司带上了“王冠”。

    从美国橄榄球联盟退役的前两年，也就是1977年，史托巴开始在得克萨斯州的商业房地产公司工作。他知道自己可以在这个行业干一番事业，他思考着要开创一片天地。在看到商业租户与房东打交道时的种种挫折后，他想出了主意：可以在这个生意中侧重代表租户的一面4。在中介这个行业，围绕租客建立一个生意是极具开创性的。史托巴在这个行业写下了浓重的一笔：他决定将“大本营”搬出达拉斯，使史托巴公司成为一个全国性的企业。为了应对像纽约市的斯达德利公司这样的竞争对手，史托巴在全美范围内招揽经纪人，让他们在史托巴的旗下工作，但同时也允许他们经营自己的创业公司。“即使算上罗杰的明星号召力，他也知道只靠他自己，再怎么努力营业收入也超不过4 000万美元。为了实现增长，他要在每一个交易中充当‘四分卫’，因为公司需要做大、做久。”5 格雷格·奥布赖恩（Greg O誃rien）说，他自1993年起开始为这个公司工作，并于2007年7月1日被任命为首席执行官。

    为了能吸引最好的经纪人加入他的团队，史托巴给经纪人发放公司的股权。他还制定了一个史托巴章程，建立起团队工作平台

    和整个公司都要遵守的价值观。例如：在这个赚取佣金的行业里，史托巴的经纪人却常常共享信息，更可贵的是他们还相互庆祝胜利。“罗杰吸引了精英中的精英，并给了我们一个共同的目标，赋予了我们力量，使我们成为一个伟大事业的一部分。”6 格雷格·奥布赖恩说。

    史托巴的主要竞争者来自斯达德利公司，这是一家租客代表公司，直到2002年都很有名7。斯达德利公司建立于1954年，当史托巴还在达拉斯挣扎着寻找立足点时，它就已经是动荡的纽约房地产市场中租客代表行业的先驱者之一了。斯达德利公司由富有魅力的居利安·斯达德利（Julien J. Studley）经营，他是大屠杀的幸存者，在纽约的集资圈里很有名，差不多插手这个城市里的每一个重大房地产交易。尽管这家公司最终在全美范围内拥有20家办事处，但其客户基地还是在纽约市，与创始人联系紧密。居利安直到2002年还100%地拥有这家公司，在他72岁时，他将公司出售给了45位经纪人。而史托巴公司在很短的时间里，就由一个办公地点发展到全美60家分公司，雇佣了1 400多名员工。由于把经纪人变成了企业的主人，史托巴的营业收入从1993年的2 000万美元猛涨到2006年的4亿美元以上（见图3-1）。根据行业内的估计，这个数字大约是斯达德利营业收入的2倍8。

    像乔治·华盛顿一样，史托巴明白他的成功不仅仅靠他自己。如果整个企业不能够独立运作，史托巴公司不可能真正起飞。

    “给公司加冕”指的是领导人为自己的公司服务而不是公司为他们服务。这个概念产生于我们5年实地考察工作的早期。我们发现，公司趋向两个范畴：一类是公司围绕领导人来运行；另一类是公司围绕着一个超越个人的远景来运行9。起初，我们认为“给公司加冕”的行为可能与领导人的谦虚有关。谦虚的领导人不愿意让公司完全围绕他们来运转，而自负的领导人却愿意。我们觉得这样才有道理，但是乔治·华盛顿可不是以谦虚闻名。一些历史学家甚至认为：他在与英国人作战时表现的残暴，是由于他早期未能得到英国军衔的缘故10。所以，“给公司加冕”看起来有更深的原因，而不是领导人的谦虚。像华盛顿一样，我们研究的这些领导人似乎懂得世界运转的基本道理：大多数人宁愿为一个有主人翁意识的机构服务，也不愿意侍候一个国王。“给公司加冕”不仅是领导人人格特质的反映，它还是一种战略，一套原则。通过“给公司加冕”，任何领导人、任何机构都可以使组织获得更大的主权11。

本文摘自《六大破茧策略》

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　　 对于大象一样的公司，我们已经谈论得够多了：它们如何成功、如何创新、如何管理……那么创业公司呢？小公司呢？不大不小的公司呢？这些小巧玲珑、志向远大的麻雀公司——可能突然卡在不上不下的尴尬境地；可能离了创业领导人就一切乱套；可能因为规模变大的问题，正漂向商界的百慕大三角……