给公司加冕（2）

    图3-1   史托巴的营业收入

    我们接触过的52家公司，大部分都是围绕其领导人或者其家族所有人来运行。只有一小部分我们称之为“主权组织”（sovereignty organization），即那些领导人成功“给公司加冕”的企业，因为这些企业为所有层级创造了强烈的共同责任感。我们感到意外的是，公司的规模与其领导人的表现竟然没有必然的联系。一些营业收入达数十亿美元的公司，很明显在围绕一个国王般的领导人来运行，而另外一些较小的公司，领导人却成功地“给公司加冕”（见表3-1）。

    表   3-1

        给领导人加冕的组织    给公司加冕的组织

        　首席执行官/创始人做重大的战    　战略性议题在整个组织内公开辩

    　战略    略性决策，经常会参考一些亲近    论，主要的职能部门（产品开发、

        顾问提供的建议    财务、运营、销售）都为战略规划

            献计献策

    （续）

        给领导人加冕的组织    给公司加冕的组织

            　承诺为组织做出最佳的工作，即

    　精神特质    　对领导者个人及其远景的忠诚    便这意味着“打破常规”或质疑公

            司的根本构想

    　管理层对自己        　创造环境使人们更好地发现什么

    职责的看法    　经营业务    是重要的，并更好地进行决策和实

            施决策

            　尽管强烈地受到领导人的影响，

    　企业文化    　经常仅仅反映了领导人或创始    但也更广泛地代表了组织的成员，

        人的个人特点    正如在他们分享经验的故事中表达

            的那样

    　新观念    　主要来自管理高层    　有规律、系统地来自整个公司

    　部门间冲突的    　把问题踢给上层    　相关部门坐下来讨论

    解决   

    　人们因何被赞    　英雄事迹（留住了客户，解决      “砌砖”（帮助建立了健全的过程，

    颂    了大问题等）    从而使英雄事迹更少出现）

    　最大的禁忌    　可能是不忠诚的行为    　不把公司的最大利益放在心上

    令人印象最深刻的是：这9家突破性公司都是“给公司加冕”的企业。随着我们在全国各地对它们进行访问，我们惊奇地发现：这些领导人近乎重复了一种相同的哲学—一种给组织而不是给个人以荣誉的哲学。我们还意外地获悉：他们在自己的发展史上，早早就定下了“给公司加冕”的宗旨。当年，鲍勃·科尔林（Bob Kierlin）设想的Fastenal应该是一个承包商可以去采购无数种形状和尺寸的螺钉、螺栓和螺母的地方，那时，他还是IBM的成本工程师。尽管他喜欢在IBM的工作，却不喜欢它在决策过程中的迟钝。科尔林说：“我在IBM得到的直观认识是大多数大公司在最大限度地发挥人的潜力方面都做得很差，它们不成功的主要原因就是不信赖员工。那个时代的经理们认为，经理的职责就是计划、组织、配备人员、指导和控制，可我却认为，如果你不信赖你的员工，那么你当然需要做很多组织、指导和控制的工作。”12 因此，从Fastenal在1967年11月28日开业那天起，科尔林和其他四位创始人就决定不做这家企业的“国王”。科尔林告诉我们：“我们创建这个组织的第一步就是达成共识，即经营不只是我们几个人的事，它也是公司内所有人的事。”13 以这一共识作为指南，这家拥有1万多名员工、2 000多家门店的公司在其不断增长的全球组织中鼓励创业性思考和决策。Fastenal的门店经理就像小企业主一样敬业，因为公司既委托他们监控底线，又给予了他们根据客户的需要随时增加存货的权力。作为回报，门店经理领到的奖金通常占收入的50%。科尔林告诉我们：“在Fastenal工作的最大好处就是，每个人都尽力自己做决定，尽力成为企业的一部分。他们知道在所有事情上，他们都有平等的发言权。”14 这种做法的效果是无可争辩的：Fastenal的市值在过去10年间增长到原来的3倍，同时，在工业紧固件及工业用品的市场上，它的营业收入几乎增长了5倍（见图3-2）15。接替科尔林作为Fastenal首席执行官的威尔·奥伯顿（Will Oberton），被股票评级公司晨星（Morningstar）评为2006年度最佳首席执行官，战胜了思科的首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）和美国运通（American Express）的首席执行官肯·切诺特（Ken Chenault）。对于这个来自明尼苏达州一个小地方、掌控着一个经销螺栓螺母公司的家伙来说，真的很不错16。

    创业思维：有时会成为自己的最大敌人

    有了史托巴和Fastenal这样的成功故事，为什么还有那么多公司不能成功地“给公司加冕”呢？创业领导人的思维机制可能是这个问题的部分答案。企业家创建公司所依赖的性格特点（如快速决策和坚持不懈）如果不能成功地加以改造，可能会成为公司发展的不利因素。而通常这都很难改造，因为企业家的成功正是靠这一系列技巧和智慧赢得的，因此，他们很容易想用相同的方式复制成功。当情况变坏时，重复过去的做法就更有诱惑力了，只不过要做得更积极、更急迫。

    为了深入研究创业领导人的思维，我们借助了“注意力和人际互动”（The Attentional and Interpersonal Style，TAIS）测试，这种测试30多年来用于选择和培训高绩效个人，如奥运选手、军队突击队员和企业高管等17。我们在两年的时间里剖析了250名《Inc.》500强企业的管理人员，分析使企业家们表现出色的特点以及哪些长处有时会起反作用。例如：大多数企业家在创业早期，都非常善于处理多重任

    务—根据需要在公司中扮演不同的角色。但是，到了某个时刻，一个企业家却不得不承认，他无法再这样下去了。突破性公司的高管们都明白这个道理。史托巴告诉我们：“我厌倦了每天早上一醒来头就被箍得紧紧的感觉，好像戴了一顶帽子。我决定找到一种方法来让人分担责任。”18

    创业领导人的长处会反噬他们吗

    答案是会的。当领导者没有意识到他们的长处是什么，没有意识到在什么时候这些长处不再是长处时，就会发生反噬。我们对250名美国发展最快公司的管理人员进行了“注意力和人际互动”测试，下面就是我们在测试中获得的认知。

本文摘自《六大破茧策略》

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　　 对于大象一样的公司，我们已经谈论得够多了：它们如何成功、如何创新、如何管理……那么创业公司呢？小公司呢？不大不小的公司呢？这些小巧玲珑、志向远大的麻雀公司——可能突然卡在不上不下的尴尬境地；可能离了创业领导人就一切乱套；可能因为规模变大的问题，正漂向商界的百慕大三角……