第74节：注重运用商业保险的原则(4)

　　（四）确定项目风险控制的行动时间。对项目风险的控制须制订相应的时间计划和安排，计划和规定出解决项目风险问题的时间表与时间限制。

　　（五）制订具体项目风险的控制方案：

　　（1）由具体负责项目风险控制的人员根据风险的特性和可能发生的时间，制订出具体的项目风险控制方案。

　　（2）找出能够控制项目风险的各种备选方案，并对其作必要的可行性分析，以验证各风险控制备选方案的效果，最终选定要采用的风险控制方案或备用方案。

　　（3）须针对风险事件的不同阶段制订出不同阶段使用的风险事件控制方案。

　　（六）实施具体项目风险控制方案：

　　（1）按照确定的具体项目风险控制方案，开展项目风险控制活动。

　　（2）根据项目风险的发展与变化，不断地修订项目风险控制方案与办法。

　　（七）跟踪具体项目风险的控制过程：

　　（1）利用跟踪去确认所采取的项目风险控制活动是否有效，项目风险的发展是否有新的变化等，进而指导项目风险控制方案的具体实施。

　　（2）通过跟踪给出项目风险控制工作信息，根据这些信息改进具体项目风险控制方案的实施，直到对风险事件的控制完结为止。

　　（八）判断项目风险是否已经消除，通过相关方法判断项目风险是否已消除。如果认定某个项目风险已经消除，则该具体项目风险的控制作业就已经完成。

　　第六条本规定自颁布之日起实施。

　　31?6项目危机处理工作实施办法

　　第一条为完善项目管理制度，规范项目危机处理工作，特制定本办法。

　　第二条概念。

　　（一）危机的概念。本要点中的危机指由于内在矛盾的激化，项目工作已经不能按照原有的轨道发展下去，同时新的秩序又没有建立起来，使新旧两种机制发生摩擦而不能发挥有效的作用，以致出现大量的失控、混乱、无序的状况。

　　（二）危机出现的原因。

　　（1）自然与不可抗拒原因，包括天然的灾害、战争。

　　（2）社会原因，包括政治原因、经济原因、法律原因。

　　（三）危机可能造成的后果：

　　（1）降低利润。

　　（2）引起人身伤害。

　　（3）引起赔偿的责任。

　　（4）失去市场。

　　（5）商业信誉被破坏。

　　（6）丧失部分权利。

　　（7）直接导致企业破产。

　　第三条迅速控制事态。突发事件发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理整个事件的关键。

　　（一）心理控制。对事件的参与者，首先应进行心理控制，减轻其心理压力。在突发事件发生的现场，项目管理者要特别注意以“冷”对“热”，以“静”制“动”，切不可惊恐急躁，乱了分寸。如果项目管理者精神振作、沉着镇定，其他工作人员也就有了主心骨，心理压力会大大减轻。

　　（二）组织控制：

　　（1）在组织内部进行正面引导，使大多数人有清醒的认识，稳住阵脚。

　　（2）迅速查清引起突发事件的首要人物，予以重点控制。控制住首要人物，使其活动受到限制，事态才能不继续扩大升级。

　　（3）对于自然性的突发事件，应马上组织抢险救援，既要防止灾害扩大，波及更多地区；又要控制受灾地区，不使灾情加重。要使整个抢险救灾工作处于严密的组织指挥之下，避免无人负责或多人负责、打乱仗的现象。

　　（4）迅速控制事态，必须遵循快速、理智的原则。

　　第四条项目危机处理程序。

　　（一）收集事实。动用一切可行的手段，准确地掌握大量的现象和事实材料。具体的操作方法主要有以下几种：

　　（1）公开调查法。公开调查法是常用的和主要的获得材料的方法，对各类突发事件都适用。

　　（2）隐蔽调查法。隐蔽调查法是获取一些重要材料、真实情况的重要途径。

　　（3）间接调查法。通过间接的渠道可以获取很多有价值的材料，而且还能了解到中坚力量的思想倾向和活动情况，为领导者作出决策提供可靠依据。

本文摘自《管理案头必备手册》

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　　 本书基本内容为“理论理解+管理实务+工作流程+工作模板+工具表单”，同时具有工作指导书或项目管理实务手册的特点，旨在为项目管理一线不同管理层次的专业管理人员提供对项目管理核心内容的理解与感悟，对项目管理实践的指导与建议；提供在实际操作中可以借鉴的管理流程、工作规范、管理实务及以图例表单为核心的手册性内容，具有较强的实用性和可操作性。本书可供各级项目经理、项目管理人员、工程技术人员、相关研究人员和项目管理咨询从业人员作为项目管理实务和咨询工作案头参考；也可作为项目管理评审员、评估师，企业高层管理者，政府、金融业、项目投资管理者考核、监督、评估项目管理水平与成效的参考资料；此书还可以作为项目管理专业研究生和项目管理工程硕士的选修教材。