基于企业层次的战略识别(25)

    图6-6战略联盟失败的原因

    具有战略一致性。联盟各方是建立在长期“愿景”一致、长远利益协同基础上的合作，只有在相适应或相容的组织体系、战略协调行为下才能实现资源协同、优势互补。

    具有资源互补性。异质资源能产生互补性，同质资源会产生规模效应和范围效应，这种资源的协同不但提高了资源的使用效率，而且使结合而成的新资源变得稀缺、难以模仿、不能分割。各方的这种优势、能力和资源差异不应过大，以免引起力量的失衡，反而破坏了协同性。

    合作方应有较好的信誉和合作的背景。只有建立在相互信任和长期承诺的基础上，才能最大限度地降低机会主义风险，并通过建立良好的关系资本使各方受益。

    企业文化的融合性。文化的融合对于联盟的治理、人员的整合、目标的达成具有重要影响。联盟企业间应该具有良好的文化兼容性、融合性和互补性，能够有效减少成员冲突和管理成本，增强各方的沟通，同时也培养信任机制，有助于形成学习型、创新型联盟。

    ③从竞争角度看，两家或多家小公司，难以同大公司竞争，为了摆脱大公司的“钳制”，可以采取联盟战略扩大市场，寻求规模经济效益和范围经济效益。

    （8）战略联盟的实施误区

    埃森哲公司的调查发现，49%的公司认为它们的联盟无法达到预期的效果。而导致联盟失败的原因既有外部市场的变化、机会主义风险等，还有企业自身的原因。科学分析企业可能陷入的误区并采取有效的规避措施，才能真正实现战略联盟的预期目标。

    ①过分强调合作或竞争。战略联盟本身就是在合作中取得竞争优势，所以过分强调竞争或合作都会导致联盟力量的失衡，使联盟稳定性受到威胁。一方面，过分强调合作会使合作方通过“学习竞赛”等途径学习本企业的核心能力，从而导致自身优势丧失，培养强大的竞争对手，同时容易养成对合作方的依赖心理，忽视自身核心能力的发展。另一方面，如果过分强调竞争，则会分散联盟资源，降低专用性资产投入的数量和质量，降低凝聚力、信任、承诺和联盟各方的“关系资本”，使得“道德风险”、“套牢”等机会主义倾向增加，联盟整体发展受阻。所以，在战略联盟中，合作各方的管理层应该对“竞合”有正确的认识，根据自身战略的发展和联盟契约，合理把握合作与竞争的“度”，使得竞争和合作这一对张力能平衡协调，推动企业长远发展。

    ②过度看重与大公司的合作。许多小企业会因为看重大公司、跨国集团的声誉、品牌、稳定的市场、独特的管理经验或出于“搭便车”的考虑等，而愿意与大公司合作，许多大公司也会对联盟中的小公司给予必要的支持与指导。然而，很多小公司因为自身学习能力、管理经验和资源的缺乏，可能会对实力强大的合作者形成过度依赖的心理和局面，一旦联盟解体或市场剧变等情况发生，这些小公司就会面临很大的风险，或者会被大公司“鲸吞”。所以，在联盟中，小公司必须发展和保护自身的核心能力，正确进行联盟定位，注重学习能力的培养和知识的整合，在学习经验、提高能力和寻求合作的同时，避免形成过度依赖的局面。

本文摘自《战略管理——现代的观点》

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　　本书作者在长期从事战略与组织领域研究、教学的基础上，结合企业战略咨询实务中的丰富经验，从现代企业发展及企业间关系的视角挖掘、分析战略管理新思想、新体系、新方法，精心构建了一个内容清晰实用而又具有开放性的逻辑体系。