多余的解释是无法解决问题的

　　◆ 多余的解释是无法解决问题的

　　丰田这家企业的公司形象一度并不太好。

　　即便是现在，虽然丰田生产方式已经获得了较高的评价，但大家仍旧认为它以秒为单位计算作业人员手脚的动作过于严格。“看板方式”已经成为丰田生产方式的代名词，不过有一个时期，人们误认为这是压榨承包人的一种典型方式。丰田本身也被认为不过是位于名古屋的一家简陋的乡村企业而已。

　　对于此类舆论，丰田并未给予过多的解释。

　　关于丰田采取这种态度的理由，我曾经询问过企业的管理者，对方回答说：“谨慎地做好自己的分内之事，就会看到结果。没必要做任何辩解。”

　　我从他的回答中感受到企业非凡的信念。坚定信念，谨慎地去做自己确信正确的事，必将看到结果。同时我也深刻体会到，他的想法颇具丰田的风格。丰田的确具有这样的特点。

　　丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司合并时，曾经发生过这样一件事。

　　企业发布合并的消息时，媒体刊登出各种报道，引起了员工强烈的怀疑焦虑情绪。丰田英二先生在《决断》一书中提及当时的情况时写道：“如果当事人认为自己的所作所为是错误的，那么向员工说明合并的真正意图就要花费一番工夫，然而如果当事人信念坚定，就不必如此费力。用具体的形式证明并非如媒体所报道的那样，即可得到诸位员工的理解。”

　　最近，丰田频繁地向外界发布信息，只要企业认为正确、可行，无论外界如何看待，均谨慎实施。只有这样，企业才能坚持实施丰田生产方式这种“背离常识”的生产方式。

　　我们在工作中总是在意别人的看法，在很多情况下最终被别人的意见所左右。要想不被别人的意见所左右，最重要的是对于自己所做的事是否具有强烈的信念。

　　以正确的方法做正确的事，终将看到结果。这是事实，并非精神胜利法。

　　总经理该何时出面

　　“改变企业”、“转变思想”，不少领导者经常把这些词句挂在嘴边。问及具体该采取怎样的措施时，则哑口无言。绝大多数领导者认为“这是员工应该思考的问题”。

　　这样下去，员工和企业都不会发生任何变化。

　　当然，具体做法还是留给下属去思考，但领导者清楚地为下属指明了方向。只有这样，企业才不会偏离发展的方向。

　　希望员工或企业有所改变时，如果把任何事情都交给下属去做，将毫无进展。以“治理整顿”为例，普遍的做法是先把公司的机器设备以及各种备用品贴上红色的标签，然后进行处理。有些物品大家一致认为是不需要的，可以处理掉，但有些物品的处理却令人举棋不定。

　　某企业在治理整顿的过程中，大家一致认为很多机器都是平时几乎不用的。然而花成百上千万日元购进的物品，即便是现在被搁置起来，从一名员工的角度来讲，也很难做出决定。只有领导者才能做出此类决策。

　　“让员工做这样的决定太勉为其难了，他们知道这些东西已经不需要了，但如果有人反对，声称‘也许以后会有用’或是‘花几千万日元购买的东西，怎么能扔掉呢’，他们将无言以对。有些方面的治理整顿，必须靠领导者果断决策。”

　　这家企业由于领导者及时做出决策，治理整顿得以顺利推进。不少领导者却与之相反，认为“治理整顿这种事不必领导者亲自发话”。这样的领导者遇到任何问题自己都不出头露面，而是交给下属处理。

　　这种做法将导致一切工作都半途而废。

　　在商业活动中，有时需要放弃利益，优先考虑服务。此时，作为一名普通员工，是很难提出放弃利益的建议的，需要领导者亲自出面。要想使企业发生变化，员工首先必须改变，为此，领导者自身渴望变化的勇气和行动必不可少。

　　

本文摘自《丰田成功学》

---

　　 丰田生产方式独步全球，是各行各业的学习典范。但是，丰田的成功，核心要归功于培育人才的独特哲学。在丰田成功的背后，究竟有一群什么样的员工在默默努力？记住丰田的名言：“制造产品就是在培育人才！”“先培育人才，在经营事业，商机由此而生。”——其实，在丰田看来，“培育人才”比“经营事业”更重要！在丰田公司，谁都能想出一流的点子，都能变成一流的人才。这是怎么做到的呢？这种员工培养方式是否适合其他公司借鉴使用呢？别急，马上告诉你最后的谜底。在这本书中，大野耐一的学生，丰田研究专家若松义人先生将为您将娓娓道来，从丰田的员工培养三要素到其他企业践行丰田的案例，一一为您清晰呈现。通过分享丰田独到的人才观点，加上其他行业借鉴丰田的实证，可供各行各业作为典范。相信通过这本书的学习，谁都能成为一流员工，做出最大的贡献！