第2章 维护市场生态（4）

      　自从宝洁公司与沃尔玛公司实行产销联盟的供应链管理之后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70％，与此同时，宝洁公司的销售额也提高了50％，达到30亿美元。由于宝洁公司与沃尔玛公司在纸尿裤产品上的合作成功，他们把合作推广到其他产品和其他领域，沃尔玛公司还把这种模式沿用到其他产品及其供应商，使沃尔玛公司于1990年首次超过凯马特，成为全美最大的商品零售商。宝洁公司也从双方的合作中尝到了甜头，到1991年宝洁公司在美国市场销售额(153亿美元)中的11％是通过沃尔玛实现的，1992年这个数据上升到20％。通过产销联盟的供应链管理模式，宝洁公司和沃尔玛公司实现了共赢。实施产销联盟的供应链管理战略所产生的绩效归纳如下：

    　　对沃尔玛而言，削减了交易成本；降低了在库成本和风险；无纸贸易使间接费用降低；人员整理、再配置等人力资源费用的下降；由于排除了中间流通环节，节约了流通成本。

    　　对宝洁公司而言，削减了交易成本；借助于MMI系统使企业营销计划的制订和实施变得非常容易；通过自动订货系统使削减在库成本和风险成为可能；由于产销联盟的实施提高了生产率，构筑了柔性化的生产体制，降低了原材料的库存水平，从而降低生产成本；由于排除了中间流通环节，节约了流通成本。

    从竞争走向竞合——与对手共成长

    　　企业作为有生命的机体，其赖以生存、发展的整个外部世界，深深地影响企业的生存与发展。企业是适应环境而生，同时又适应环境而变的生命有机体。能否与环境形成良性互动，关系企业生死存亡。从竞争走向合作是全球经济一体化的必然趋势，也是和谐时代对市场博弈的根本要求。每个企业都想在市场中生存立足，靠打压对手而进行的残酷的市场搏杀，与社会伦理公平正义的要求是背道而驰的。其实，企业在当前资源有限的环境中完全可以换一种活法，那就是通过培育和提升自身的核心生存力，使有限的资源得到有效整合，从而比对手做得更好，最后让市场来决定企业生存与否。

    　　企业未来生存理论认为，企业软实力与企业硬实力紧紧捏在一块，便形成核心生存力。核心生存力是为企业追求终极目标服务的，它远远超越红海中的企业核心竞争力。核心生存力理论强调企业根本不需要去与对手死拼硬打，完全可以凭借自身的软实力，在产品功能、质量、成本、服务等方面满足顾客的需求，比对手做得更强更好。核心生存力理论倡导用企业的软实力整合企业的硬实力，用有限的资源，做自己最擅长的事，使所有资源都朝着一个方向冲刺，推进企业持续有效的发展。

    　　现阶段，绝大多数企业仍处于红海拼杀的时代，处于环境生存与基本生存阶段之间，这个时候谈核心生存力也许有些超前，但是可以把培育核心生存力作为贯穿企业各生存阶段的红线，如果缩小来看，尽管环境竞争战略是一种浅层次生存目标，但境界高远的企业往往把培育核心生存力化为打造核心竞争力，以应对残酷激烈的市场竞争。

    　　对于传统的营销思维来说，营销就是竞争，就是要通过多种营销方式和手段击败竞争对手。然而，著名经济战略伙伴研究专家詹姆斯·穆尔改变了这一观点，他在《竞争的消亡》一书中提出：企业竞争不是要击败对方，而是要联盟广泛的共同力量创造新的优势。穆尔的“竞争消亡”之说更符合核心生存力的要求。

    　　在传统经济条件下，市场竞争不激烈，企业的生存在相当大的程度上取决于企业自身，其他的企业不会威胁到自己的生存，因而企业不发展也可以生存，自然可以先求生存再求发展。然而，在现代市场，企业面临的是激烈地竞争，企业的生存与发展通常必须通过持续地与竞争者的“搏杀”来实现，如果企业不努力地提高素质，增强活力，提升竞争力，拓展空间，寻求发展，企业赖以生存的市场资源就会逐步被蚕食，生存的机会就会越来越少，越来越小。

本文摘自《企业未来生存法宝》

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　　 　 在经济全球化、信息化、动态化、复杂化的大趋势下，企业未来生存将是一个什么状况？
这个问题不仅困扰管理学家和经理人，连现代管理之父彼得-德鲁克都慨叹“未来高度不确定”！本书独创企业未来生存管理思想，运用自创理论，以惊异的思维和鲜活的案例，从环境、资源、文化三方面，破解企业未来“不确定性之谜”，为我们描摹出一幅清晰的企业未来生存图景。