“蓝色巨人”IBM 前CEO——萨缪尔·彭明盛

　　定义全球性企业。在20 世纪，很多企业的发展方向都由一群被挑选出的领导者决定，如通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆、惠普的戴维·帕卡德和比尔·休利特以及通用电气的杰克·韦尔奇。在21 世纪，只有IBM 的萨缪尔·彭明盛依然如此。

　　当彭明盛退休时，媒体通过报道IBM 的21% 的每股年收益以及其增长到2 180 亿美元的市值来记述他事业的成功。但IBM还未达到鼎盛，因为它还对华尔街俯首帖耳。事实上，在彭明盛接管IBM5 年后，其股票价格与他刚接手时几乎相同。

　　彭明盛为21 世纪的全球性企业上了一堂又一堂领导课，IBM 也在激烈的市场竞争中大获成功。彭明盛认识到，指挥与控制的企业文化在21 世纪已经不再适用，他把领导力定义为价值观的引领，也由此创造了一种独特的协作型组织架构。

　　2002 年，彭明盛击败了IBM 的传奇领导者路易斯·郭士纳，成为新任CEO。郭士纳曾把IBM 从分裂的局面中解救出来，并且带领它走上了平稳的发展道路。郭士纳的著名论调是“IBM 最不缺的就是洞察力”。彭明盛也对这家公司有着清晰的洞察，他看到了IBM 在为客户提供完整的定制解决方案方面，拥有其他任何公司无法企及的独特能力。为了强调解决客户的问题，彭明盛甩掉了个人电脑以及磁盘驱动器的业务，然后收购了普华永道的部分咨询业务。

　　要执行这个发展策略需要无缝集成IBM 的产品能力与它的地理覆盖范围，这意味着要抛弃IBM 现有的部分组织，要知道，其现有组织在市场与某个地理区域内独立且高效地生产出的产品，比协作的结果更加具有市场竞争力。彭明盛把IBM 重组成一家“全球整合型企业”，重点关注世界范围内的协作。他说服、推动并且带领这家公司建成了一套以客户为中心、快速反应的运营结构，这种结构保证了公司高效且高质量地交付IBM 的定制软件产品、硬件产品以及研发技术。IBM共在170 个国家拥有440 000 名员工，彭明盛由此认识到，IBM 不能仅仅运作尖端技术产品。他需要把数以千计的领导者输送到世界各地，与他人合作，以满足客户不断变化的需求，他上任后的第一项举措就是废除IBM 的执行委员会。

　　彭明盛知道，重组IBM 的旧有结构不是件简单的事，他必须彻底转变企业文化，并使这种转变具备可持续性。为了创造一种协作文化，彭明盛迈出了巧妙的第一步：开启一场大规模的全球协作。2003 年，他发起了一场名为“价值观大讨论”的在线活动，参与者是所有雇员，他们要在72 小时内决定IBM 的企业价值观。考虑到IBM 在全球拥有大量雇员，活动讨论得出的三条原则自此将指引组织上下进行决策与行动，也将成为公司管理的新策略。

　　如果没有彭明盛对自身原则的坚持，他就不可能成功地把价值观输入IBM 的运作“CPU”。我认为他是21 世纪至今为止最棒的一位CEO。我对帮助彭明盛取得成功的个人品质进行了总结。

　　谦逊与开放。彭明盛的举止充满魅力，幽默感极强。他的共事者说，他的谦逊与幽默消除了他人的顾虑。我截取了他在IBM 成立100 周年庆上的演讲：

　　企业依靠一个超级英雄的模式已经过时了。如今最高效、最成功的领导者把自己视为全球群体中的一员。他们聆听，同时也倾诉。千万不要把个人魅力和领导力混为一谈，领导者的首要工作是让一个组织在缺少他的情况下也能良性生存，这一工作的关键是建立一种可持续的文化。

　　彭明盛践行了自己的诺言，他会专心聆听每一位员工的声音。他每天都会与客户对话，为了和客户进行面对面交流，他一年会走访全球客户6 次。维护好与客户的关系十分重要，尤其是那些质疑IBM 外包产品或服务的客户，这有助于恢复其对IBM 产品的信心。

　　耐心与远见。彭明盛称股东优先为“一种错误的选择”，并解释道：“试图在一个由短期思维主宰的世界中实现长期管理是一个严峻的挑战。具备前瞻性思维的领导者不会只想在短期内获取可量化的成功。他们着力于革新，希望能为下一代人甚至未来世世代代的人创造良性循环的发展战略。”当他为IBM 作出的投资被证明极其明智，并且在其后的几十年也能使公司不断成长时，彭明盛感到异常欣慰。彭明盛在管理IBM 亚太地区的业务时认识到，除了交易本身，建立良好的长期关系最终可能产生难以想象的巨大价值。

　　直率。彭明盛相信，高科技产业需要“一种用表情说话，用嘴表达思想的文化”。他风度翩翩，但有些直率。一个著名的例子是，彭明盛会在冗长的会议中途走出去打销售电话，他会把IBM 的为期两个月的年度预算制定时间缩短到了6 天。相比正式的绩效评估，他更喜欢定期与员工进行简短的对话，并把精力集中在重要的议题上。众所周知，他赞赏自己所具备的耐心，认为这是一种力量，一种他永远专注于执行的力量。

　　果断（实用主义）。当美国政府再次加强对外籍人士在美工作许可的限制时，IBM 有上千位印度雇员被迫回国。而当其印度雇员从3000 增长到10 000 时，彭明盛就把这个问题变成了相对优势，他干脆把IBM 的软件业务直接迁到了印度。彭明盛曾迫使合伙人与分销商提交维护IBM 权益、严格道德标准的书面材料。2009 年，他取消了价值70 亿美元的对太阳微系统公司的收购计划，部分原因是“金色降落伞”的出现。

　　当彭明盛逐渐把IBM 建设成为世界领先的信息技术公司时，其竞争者还在举棋不定。惠普公司因为一系列战略失误和领导者的决策失误遭受了不少挫折；微软的企业服务停滞不前；思科公司目前主要销售的是系统化技术产品。IBM 持续地高度专注于建立全球性组织，以贯彻其发展战略，并从中获得利润。

　　有一次，彭明盛激动地说：“CEO 不只是个职位，这不是你自己的事情。你只是一家出色的公司雇佣的临时管理员，所以请确保当你离开时，它的状态比你加入时更好。”当彭明盛结束他的职业生涯时，他将准备许久的标志性发展方案留给了继任者弗吉尼亚·罗曼提，这个方案将帮助IBM 在接下来的几十年里依旧在业内保持领先地位。

本文摘自《125位全球顶尖领袖的领导力告白》增订版》

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