《决胜未来》 领导者与管理者（2）

    一旦员工明白了应该做什么，而且有完善的规则对他们进行鉴定，员工几乎都能够尽力完成自身的工作职责。类似于谷歌的企业正在全球各地迅速地成长起来。但是，规则只能告诉员工什么是应该做的，什么是不应该做的。它只能够保证企业做得不坏，却不能够保证企业做得更好。企业的卓越取决于领导者。正如谷歌的成功不是员工共同遵循某种规则，而是因为谷歌拥有一对出色的领导者，他们为谷歌制定了远大的目标，这一目标在他们的推广下成为谷歌员工的共同目标。

    这是一个管理界英雄辈出的年代，韦尔奇、郭士纳、戈恩……这些人已经成为全世界领导者学习的榜样。同时，他们也用自身的行动证明：领导者决定着企业的命运。

    ——他们以发展作为宗旨，而不是协调和稳定。这正是领导者与管理者最大的区别。如果他们也抱着维持现状，或是对员工进行管控提升工作效率，是不可能获得如此巨大的成功的。

    权力的来源

    “权力是员工赋予的，这是每个领导者必须深深记住的真理。如果你认为权力是自身拥有的，你将犯了致命的错误。”尽管约翰·加德纳指出了权力真实的来源，但这段话并没有引起广大领导者的过多关注。

    加里是一位加州大学的高才生，大学毕业后接管了父亲一手创办的企业。由于在大学期间学到了一些商业理论，加里自视甚高，喜欢用命令的口气指挥员工。他总是认为自己是企业的正统继承人，在企业内拥有至高无上的权力。

    加里接替父亲不久后，公司的一些元老开始离开。他们离职的原因很简单：忍受不了加里的命令。他们时常在背后讨论：“即使是曼（加里的父亲）也不能够这样对待我们。”

    紧接着，公司的骨干员工也开始请辞离去。那些有能力在别处找到工作的人总是企业的佼佼者，而且他们在离去时，往往不再怀有任何留恋之情。

    面对员工的不断离去，加里百思不得其解。

    加里犯了一个严重错误：权力不是天生的，也不是继承或是通过能力获得的。它是员工给予的。但现实中，像加里这样的领导者数不胜数。

    为什么众多的领导者会犯这样一个错误？因为他们认为员工天生就应该服从命令，他们不知道其实领导者从来没有像人们想象的那样拥有权力，而员工也从不曾像人们想象的那样容易指挥。作为一名领导者，要指挥员工，首先要明白自身的权力从何而来。

    德鲁克曾经对领导下过一个定义：领导不是等级、特权、名头或金钱，它是一种责任。权力就是责任，如果一位领导者不愿意承担责任，他是不会拥有权力的。领导者承担多项管理职能，如果不能够对这些职能高度负责，他们将难以对员工形成影响，而员工也将无视他们因职务所携带的权力。——不承担责任，就别指望在员工心目中获得权力。这就是许多人尽管身处企业高位，在员工中间却没有任何权力的原因。

    当然，优秀的领导者都会拥有某项权力，他们总是拥有令员工服从的能力，他们总是会用行动去证明自身是值得信任的，乃至值得跟随的。一些管理学者将这一能力称之为影响力。

    ——只有明白了自身权力的来源，才不会任意的行使权力。

    并非拥有权力的人都是企业的高层人员。一些时候，一个普通的员工也能够拥有权力。例如针对某个问题的研究专家，他（她）可能只是一位基层员工，但却拥有在某个方面的权威答案，他便拥有评估该方面问题的权力。

    弗瑞斯在一家商贸公司任职，这家公司从事手表出口业务。尽管弗瑞斯对手表业务不感兴趣，但为了养家糊口，他还是恪守公司的一切规章制度，努力做一名好员工。但自去年八月份开始，公司所从事的手表出口业务急剧下滑，公司的财务状况也日益恶化，时常入不敷出。面对公司日渐衰败的气象，弗瑞斯并没有泄气。因为，弗瑞斯业余喜好珠宝，对珠宝的市场行情了解甚详，而珠宝进出口业务与手表恰恰相反，处于高速增长阶段。于是，弗瑞斯提交了一份关于经营珠宝进出口业务的报告，在报告中，他详细地分析了公司已有的资源和珠宝行业的现状。

    与此同时，弗瑞斯在员工中间进行珠宝业务知识培训，使大家都认识到珠宝业务的前途，重新恢复了众人的斗志。由于珠宝有着与手表类似的渠道和顾客，利用原有的公司资源，弗瑞斯将珠宝生意经营得有声有色。最终，公司董事会研究决定聘请他担任公司的首席运营官。

本文摘自《企业永续发展的领导力模型》

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　　本书针对知识型员工的兴起提出了一些建设性的观点，主要针对未来的领导者应该往何处去提出了一些独特的构想。在对知识型员工进行深入分析之后，作者发现要激发他们的工作激情，就必须关注个性需求、价值体现和身份渴求。在此基础上，笔者提出了人性领导力模型：通过对人性的理解使知识型员工获得尊重和身份认同，使他们工作在一个充满人性化的组织中；通过在企业内启动梦想给予知识型员工以价值感，使他们在工作中充满激情；通过以身作则使知识型员工拥有榜样和楷模，从而担负起自身应该担负的责任。通过人性领导力，我们将在企业内获得激情、责任和协同精神。