二、相敬如宾是相处之道(2)

　　案例

　　企业对采购人员的衡量和选择

　　某企业的采购部门有一个采购主管，在工作中眼光锐利、思维清晰、凡事主动并且判断力很强，购入的原材料也都能够满足企业生产经营的实际需要。但美中不足的是，该采购主管喜欢在采购环节牟取私利，抽取一定的佣金。采购部门还有一个副主管，在平时工作中清正廉洁，凡事一丝不苟，但就是购入的原材料往往不能符合企业的要求。那么，对于这样的两个采购人员应该如何衡量和选择呢？

　　实际上，在这个问题上，主要应该把握以下原则：

　　? 采购价格市场最低，确保企业在采购环节的成本最低；

　　? 购入的原材料符合用料单位的实际需要；

　　? 购入的原材料能够如期交货，不会对企业自身的生产工序以及进度安排造成负面影响。

　　只要满足这三点，就是好的采购人员。如果在保证这三点的基础上，采购人员还有本事拿回扣的话，就算对他的奖励好了。带一个团队，要有本事对每一个人有针对性地提出三个要求，其余的可以睁一只眼闭一只眼。

　　常常唱反调只为合理地控制

　　为了更好地控制干部，领导还要常常跟干部唱反调，如果干部说什么，你都接受，他们就会认为你根本没有主见，没有主见的领导就不具有权威。但是，唱反调并不代表你反对干部，否则就没有人敢说话了。有人会问，领导跟干部说不同的话，又不代表他反对，那他为什么唱反调？

　　这是奥妙所在。举个例子：你从外面进来，对别人说：“外面有一条蛇，有两米长。”他会有什么反应？外国人只会说他相信或不相信，而中国人很聪明，他不知道你告诉他的是不是事实，无法轻易地下结论，这时就会用唱反调的方式吓唬你：“怎么可能？！哪有蛇这么长？”他这样做就是看你会不会坚持，如果你坚持的话，就证明你的话是真的。

　　领导遇到无法判断又必须要作决定的时候，经常使用这种招数。但是大部分的干部都不了解，他们认为领导这样做是不相信他们。其实，干部应该合理地坚持，才能树立你的信用。干部的信用就是合理坚持的结果。

　　对不同的干部，领导要采用不同的方法。对老实的干部，领导凡事要交代清楚一些，因为他听不懂深奥的话；对聪明人点到即止，说得太清楚他会觉得没面子；对动作慢的干部，领导要督促他快一点；动作太快的，你要让他慢一点。

　　干部对领导要敬而远之

　　《三国演义》中有几个人物，可以给干部一点启示：一个是马谡，一个是魏延，一个是杨修。前面说过，刘备一直很讨厌马谡，认为他言过其实，不可重用，但由于孔明在攻打孟获之时，马谡曾提出“攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下”的建议，与孔明的想法不谋而合，因此一直被孔明另眼相待。而魏延与马谡正好相反，是孔明非常讨厌的人之一。在长沙之时，魏延与黄忠同时投降刘备，而境遇却大不相同。玄德待黄忠甚厚。云长引魏延来见，孔明喝令刀斧手推下斩之。玄德惊问孔明曰：“魏延乃有功无罪之人，军师何故欲杀之？”孔明曰：“食其禄而杀其主，是不忠也；居其土而献其地，是不义也。吾观魏延脑后有反骨，久后必反，故先斩之，以绝祸根。”玄德曰：“若斩此人，恐降者人人自危。望军师恕之。”孔明指魏延曰：“吾今饶汝性命。汝可尽忠报主，勿生异心，若生异心，我好歹取汝首级。”魏延喏喏连声而退。

　　（见《三国演义》第五十三回）而杨修与马谡、魏延不同，本来没人想杀他，他却一步一步把自己逼到死路上去，真是“自作孽，不可活”。

　　如果一个干部，总经理很欣赏你，但是董事长很讨厌你，你就是马谡；如果董事长很欣赏你，总经理讨厌你，你就是魏延。最后两个人死得都很惨，一个是被孔明挥泪斩之，一个是被孔明死后杀之。死了都不放过，可见，孔明对魏延的厌恶有多深。而杨修是自己不安分，屡犯领导的大忌，结果被领导找个理由杀了。

　　中国人常说：“有缘千里来相会。”上下级之间相处得如何，也要讲个“缘”字，马谡与孔明就很投缘，所以受到他的重视，而魏延就和孔明不投缘，所以孔明第一次见他就要杀他，死后也不放过他。

　　魏延和孔明就像一对冤家对头，先不说孔明对魏延的看法公不公正，魏延这个做下属的，先要检讨一下自己与上级的关系。虽然魏延有“不肯下人”、“又性矜高”的缺点，但不失为一位人才，在“六出祁山”之时，魏延就曾对孔明制定的北伐路线提出过异议，并提出自己的合理建议，结果被斥为“轻躁冒进”。既然知道孔明看自己不顺眼，还敢犯颜直谏，能有好结果吗？其实，无论他的建议如何，孔明都不会听他的。碰到这种情况应该怎么办？走迂回路线，自己的建议上级不采纳，就找个上级信得过的人提出，如果魏延当时让姜维提这个建议，恐怕“北伐”就可能成功了。

　　干部要对领导意图心知肚明

　　干部要了解领导的看法，这是最重要的。中国人是心口不一的，当中国人讲“无”的时候，心里想的是“有”；讲“有”的时候，想的是“无”；讲“不要”的时候，就含有“要”的意思；讲“要”的时候，基本上都是“不要”的。当中国人说“没意见”的时候，就是说，我有意见，只不过我尊重你，不方便公开指出，你真的要听，我们可以私底下交流。

　　比如说，当领导在会上表示“没有意见”的时候，干部千万别当真。如果不问清领导的意见，出了问题，就会唯你是问。当然，你也绝不能逼着领导公开说出意见，你让领导坦白交代，你的下场就是死得很快。因为领导有自己的立场，不公开反驳干部，是为了给干部留一点面子，是为了表达自己对干部的信任，而不是他真的没意见。聪明的干部要对领导的意图心知肚明，等到散会以后再去问领导，具体应该怎么做。如果你真的以为领导没意见，领导就会想：“我怎么可能没意见，难道我一直在尸位素餐吗？”

　　有的干部不太了解领导的心理，如果领导提出一个问题，为了表现自己博学多才，给领导解答得很详细，最后他肯定是会让领导讨厌的。当领导问你问题的时候，有两种情况：一种是他不懂，想问你到底是怎么回事，但这种情况发生的概率较低；另一种是他很了解这个问题，只是想炫耀一下自己，结果你把答案都说了，抢了领导的风头，那你不成了他的眼中钉才怪呢。

　　心知肚明的意思是说，干部的心里要想着领会领导的意思，但千万不要显示出你完全了解领导，即使了解也要装成不了解，这是一种自我保护。如果你的领导说：“我给大家讲个笑话。”你千万不能说：“这个笑话你讲过了。”领导心里想：“我就会这么一个笑话，你都不让我讲，那你来讲好了。”聪明的干部，就算听了一百遍，照样会大笑，就算他心里是笑话领导只会讲一个笑话，也要表现出听得很开心的样子。这是顾及领导的情面，不是欺骗，而是装，装成很好笑的样子。

　　干部若处处表示“我知道领导在做什么”，那他的处境可想而知，杨修就是一个很好的例子。原来杨修为人恃才放旷，数犯曹操之忌：操尝造花园一所；造成，操往观之，不置褒贬，只取笔于门上书一“活”字而去。人皆不晓其意。修曰：“‘门’内添‘活’字，乃阔字也。丞相嫌园门阔耳。”于是再筑墙围，改造停当，又请操观之。操大喜，问曰：“谁知吾意？”左右曰：“杨修也。”操虽称美，心甚忌之。又一日，塞北送酥一盒至。操自写“一合酥”三字于盒上，置之案头。修入见之，竟取匙与众分食讫。操问其故，修答曰：“盒上明书‘一人一口酥’，岂敢违丞相之命乎？”操虽喜笑，而心恶之。操恐人暗中谋害己身，常分付左右：“吾梦中好杀人；凡吾睡着，汝等切勿近前。”一日，昼寝帐中，落被于地，一近侍慌取覆盖。操跃起拔剑斩之，复上床睡；半晌而起，佯惊问：“何人杀吾近侍？”众以实对。操痛哭，命厚葬之。人皆以为操果梦中杀人；惟修知其意，临葬时指而叹曰：“丞相非在梦中，君乃在梦中耳！”操闻而愈恶之。

　　（见《三国演义》第七十二回）后来曹操兵败斜谷，以“鸡肋”为口令，“行军主簿杨修，见传‘鸡肋’二字，便教随行军士，各收拾行装，准备归程”。结果，曹操以扰乱军心为名杀了他。《三国演义》中说杨修是“身死因才误，非关欲退兵”，其实就是说他犯了曹操的忌讳。

　　所以说，凡是聪明的人，看到自己穿的西装和老板的一样，赶快就换掉。如果跑过去说：“老板，我穿的跟你一样，你花多少钱买的？”就等于自杀，老板早晚会把这种人开除。

本文摘自《中国式团队》

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　　 本书不是空谈任何管理理论，而是关注实实在在、有血有肉、可爱又“可恨”的中国人，中国人灵活多变的特性决定了照搬所谓科学的管理理论管理中国人是行不通的，只有了解中国人，才能管好中国人。中国式团队不等于中国人的团队，只有以中国传统文化为背景，以中国人的人情世故为出发点，充分考虑中国人的优缺点，以及许多只可意会、不可言传的潜规则，才能构建和谐、和乐、合理、合适的中国式团队，而这样的团队才是真正高效能的团队。
在书中，曾仕强教授不仅分析了如何构建中国式团队，更鲜明地指出如何做团队中的中国人。他从领导、干部和员工三个层面出发，阐述如何处理对上、对下、对平级的复杂关系。其中，领导是团队的核心，干部是团队的支柱，员工是团队的基石，三者互相支撑、良性互动。
本书轻松幽默，在阐述团队管理之外，又将领导、干部和员工的游戏规则娓娓道来，指导人们如何扮演好自己在团队中的角色，如何在复杂的团队关系中游刃有余。
可以说，本书既是中国式团队管理的经典，又是中国人为人处世的指南。