二、相敬如宾是相处之道(1)

　　领导与干部的关系，就像棒球运动中投手跟捕手的关系一样。投球的时候，表面上看，是投手在做主，他想投哪里就投哪里，其实做主的是捕手。每次投手投球前，捕手都会用手势告诉投手投哪里，否则捕手怎么能接得到。投手和捕手之间有高度的默契，领导和干部之间也应如此。

　　领导对干部要合理控制

　　领导有两种类型：一种是刘备型，一种是曹操型。刘备把孔明捧到最高的地位，不仅要求所有下属都听从孔明的安排，自己也对孔明言听计从，这是对干部的绝对信任。而曹操呢，唯我独尊，干部可以提建议，但决定权始终掌握在自己的手中。这两种类型的领导都不错。最糟糕的就是袁绍型的，本来袁绍的声望、势力都超过曹操，结果还是被曹操打败了。曹操以7万军队打败了袁绍的73万大军，凭什么？虽然袁绍也有很多谋士，但是众谋士各说各的，意见不统一，袁绍本人又优柔寡断，不知听谁的好，唯一一个有才能且对他忠心的谋士田丰却遭他忌恨。而曹操虽然也让谋士们畅所欲言，但最终都是由自己作决定。刘备则不同，他觉得既然辛辛苦苦把孔明请出来，不用白不用，所以大事小情都听他的。

　　领导平时要做自己应该做的事

　　在平常的时候，表面看领导在做主，实际上是干部做主。在紧急的时候领导应该自己做主。遇到小事情，领导不出面，先让员工去处理，处理不了，让干部去处理，自己永远躲在后面。但是遇到危急的、重大的事情时，领导就要挺身而出。

　　平常的时候领导也不是无所事事的，他有两个任务：

　　领导的第一个任务是，始终掌握最终决策权。这里的决策有三层意义：

　　第一，决策必须是正确的。大家都知道，腐败是很可怕的，殊不知，决策失误比腐败更可怕。错误的决策会贻害无穷，想挽救都挽救不回来。

　　第二，决策不是决定。决策跟决定不同，决策针对的是重大的事件，影响长远，否则只能叫决定，没有资格叫决策。

　　第三，决策要能带动整个团队共同前进。有的领导说：“赚再多的钱我不在乎，损失再多的钱我也不在乎，我在乎的是让我的团队知道该做的就要去做，而不计较成败得失。”这就是领导的理念问题，决策是重大的，同时要为团队树立一个正确的价值观。

　　掌握最终决策权就是，领导要让干部知道，除非你点头，否则谁都不能擅自行动，因为你要负责任。你很尊重干部，但是干部不等你同意就擅自行动，出了事情，却要你负责，试想，有哪个领导愿意承担这种不明不白的责任？从另一个角度说，干部连领导的意见都不征求一下，就等于没把领导放在眼里，这样的干部谁还敢用？

　　第二个任务，考察你用的人对不对。只要用错一个人，就等于引进害群之马。孔明一生最大的错误就是用错了马谡，导致第一次出师失败。

　　其实，马谡的死，孔明也有责任，刘备就很不欣赏马谡，临终的时候特意交代：“朕观此人，言过其实，不可大用。丞相宜深察之。”但是孔明每次都说“知我者幼常也”，最后只能“挥泪斩马谡”。

　　做不该做的事不如无所事事

　　领导在平时只做好以上两件事就可以了，其他的事要交给干部去做，也就是说，只要干部能做的领导就不要做。如果领导把干部的工作抢来做，就会妨碍他成长，这样的领导就不是会带人的人。凡是跟着太强悍、太能干的领导的人，就学不到任何东西，还会变得越来越无能。

　　很多领导没有体会到做基层员工的压力，年轻人总是要学习、要长进、要历练的，如果领导把所有的事情都做了，那他们做什么呢？尊重下属，照顾他们，给他们平台，让他们有机会历练、长进，这才是正确的。

　　不但如此，干部不能做的领导也不可以做。领导可以教他怎样做，但不能替他做，替他做就剥夺了他学习的机会，这叫做“授人以鱼，不如授人以渔”。干部一次学不会，就教他两次，既然领导不能一辈子给他“鱼”，就要确保他学会“渔”。领导可以在旁边看他怎么做，随时给他提示，随时给他援助，保证他能成功，这是领导的责任。

　　如果领导对干部说，“你不行，还是我来做吧”，就大错特错了。孔明刚出山时，所有的人都在看他如何行动，尤其是关羽、张飞两人对他很不服气，“却说玄德自得孔明，以师礼待之。关、张二人不悦，曰：‘孔明年幼，有甚才学？兄长待之太过！又未见他真实效验！’”所以，孔明一出山就遭受了很大的考验，当时曹操带十万大军要攻打他们，所有的人都等着看他如何退敌：孔明令曰：“博望之左有山，名曰豫山；右有林，名曰安林：可以埋伏军马。云长可引一千军往豫山埋伏，等彼军至，放过休敌；其辎重粮草，必在后面，但看南面火起，可纵兵出击，就焚其粮草。翼德可引一千军去安林背后山谷中埋伏，只看南面火起，便可出，向博望城旧屯粮草处纵火烧之?关平、刘封可引五百军，预备引火之物，于博望坡后两边等候，至初更兵到，便可放火矣。”又命：“于樊城取回赵云，令为前部，不要赢，只要输，主公自引一军为后援。各须依计而行，勿使有失。”云长曰：“我等皆出迎敌，未审军师却作何事？”孔明曰：“我只坐守县城。”张飞大笑曰：“我们都去厮杀，你却在家里坐地，好自在！”

　　……

　　（见《三国演义》第三十九回）如果孔明也带领一两千人出去打仗，那肯定会输了，要知道，大将不动才叫大将，小兵勤劳才叫小兵。没到紧要关头，大将就不会出面。领导也是如此，一般的事情轮不到你，你绝对不能出面，否则前功尽弃。

　　如果领导不分情况，凡事都想出面干涉，干部就没必要跟你配合，只要听话就行了，至于后果如何，干部丝毫也不关心。这样的话，领导就等于孤军作战，干部也会逐渐退化成做事的工具。为了避免这种情况，领导要把自己的管理手段让干部知道，让他们明白你的原则和方法，他们才好配合。领导要随时辅导干部而不是教导他们，要引导他们进入你的游戏规则，这样就才产生良性互动。

　　案例

　　巧妙解除干部的权力

　　某公司的业务部有一个干部，又能干、又热心，就是不通财务，整个账目乱七八糟。一般来讲，这种人是不能让他管钱的。如果开除他，公司就会损失一员干将，直接将他调往他职，也会影响他的工作热情。

　　于是，老板把这个干部叫到办公室，很和蔼地对他说：“每一次看到你，我都会想起自己年轻的时候。”干部受宠若惊：“我怎能跟您比？”老板说：“你一旦可以跟我比，就会样样比我强。”这种“高帽子”政策非常有用，干部完全放松下来。老板接着说：“我们两个有相同的地方，也有不同的地方。相同之处是，都很认真，都很负责，生怕事情做不好。”干部说：“对，对，对……”老板又说：“我们还有个共同的地方，就是我们都很讨厌管钱。”干部听到这也不敢反驳。

　　老板的意图很明显，就是不让他负责资金往来，但老板没有明说，而是用其他的话来包装这句话，“……所以，我年轻的时候，就跟上司讲，事情让我做，钱不要让我管。现在，我看出你也是这样想的，所以事情还是拜托你做，钱就不让你管了。咱们都不管，我让其他人管，让他去伤脑筋。”

　　就这样，老板一步一步地把那位干部诱导进他的游戏规则中。这样做，既不会失去一个得力干将，又不必天天担心。一个领导一定要做到无人不可用，老是换人也不是件容易的事。对待干部，要让他发挥优点，同时又要克制他的缺点。

本文摘自《中国式团队》

---

　　 本书不是空谈任何管理理论，而是关注实实在在、有血有肉、可爱又“可恨”的中国人，中国人灵活多变的特性决定了照搬所谓科学的管理理论管理中国人是行不通的，只有了解中国人，才能管好中国人。中国式团队不等于中国人的团队，只有以中国传统文化为背景，以中国人的人情世故为出发点，充分考虑中国人的优缺点，以及许多只可意会、不可言传的潜规则，才能构建和谐、和乐、合理、合适的中国式团队，而这样的团队才是真正高效能的团队。
在书中，曾仕强教授不仅分析了如何构建中国式团队，更鲜明地指出如何做团队中的中国人。他从领导、干部和员工三个层面出发，阐述如何处理对上、对下、对平级的复杂关系。其中，领导是团队的核心，干部是团队的支柱，员工是团队的基石，三者互相支撑、良性互动。
本书轻松幽默，在阐述团队管理之外，又将领导、干部和员工的游戏规则娓娓道来，指导人们如何扮演好自己在团队中的角色，如何在复杂的团队关系中游刃有余。
可以说，本书既是中国式团队管理的经典，又是中国人为人处世的指南。