第5节：只知发号施令的上司(2)

　　假如有一个曾在大企业里负责过生产管理工作的人跳槽来到我们公司，但是他所考虑的“生产管理工作”和我们公司的“生产管理工作”完全不一样；如果仍旧沿用过去的思路和方法，他就不能顺利地开展工作。工作并没有固定的现成模式，只有和具体的工作人员一起，到现场找出存在的问题，进行分析整理，并最终将问题解决，才算是完成了使命。也许，我们公司的工作作风和日本的大多数企业有许多不一样的地方，所以更应该以全新的姿态投入新的工作。所谓“入乡随俗”就是这个道理。

　　从外面跳槽过来的人，特别是从大企业过来的人，往往容易把以前所在公司的工作作风带过来。在工作中，往往不是从优衣库的全局来考虑问题，而是从自己的角度来考虑问题，结果可能连自己最拿手的这部分工作都做不好。有些人以为自己不是做具体工作的，觉得自己只是一个发号施令的人，或者觉得自己是专门从事战略研究的人（这也是纸上谈兵），因此对从事具体的工作往往不屑一顾。而我认为，经营者的具体工作，就是要与具体工作的负责人一起来推动和执行，因为自己本来就是这项工作的主角，绝对不能成为一名旁观者。

　　说起做工作，并不是只要考虑自己的专业领域或自己分管的这一块工作就行了，而是应该跳出自己所在部门的视界，认真分析自己所做的工作对整个公司将会造成什么样的影响。也就是说，必须有全局观念，在确保对公司有利的前提下来积极推进工作。如果自己的部门尚有余力，就应该去帮助其他部门。但是，人们往往不会那么自觉地去做。久而久之，在自己部门的周围就筑起了一道城墙，进入防守状态。这个状态，不是一家“公司”应有的状态。

　　公司是把大家的能量和智慧调动起来，成就个人能力无法企及的伟大事业的场所。通过公司这一组织形式，让每一个人发挥出高于自己几倍的力量，从而完成个人无法完成的工作。而有些人在自己的部门里筑起城门、围起城墙，阻碍了公司这一组织机构能量的最大限度的发挥，成为公司事业发展的绊脚石。

　　例如在经营管理部门，有财务、会计、人事、总务、法务、宣传、投资者关系管理、企业社会责任、电脑数据系统等各个专业部门，但这些专业工作都是为商品采购、生产、研发、营销、销售等部门服务的。如果有人把经营管理工作看做是凌驾于一线部门之上的“衙门”来对这些部门进行指导管理，那就大错特错了。正因为是经营管理部门，就更应该积极主动地去带动和帮助一线部门的工作，一旦发现经营上的异常问题，就应该马上深入现场进行调研，协助一线部门予以认真解决。只有这样，经营管理部门才符合“管理”的资格。

　　日本企业最大的问题是经营者

　　在一般的日本企业里，往往是职位越高越不做事。课长级干部还做一点儿具体的事情，到了部长级以上，工作的内容大致就是听取下属的汇报了。哪怕是最高的经营者也往往如此，经营者实际上没有在做经营的工作。

　　要把整个公司带向何方？5年后、10年后的公司将会是怎样？这些关系到公司未来命运的重大判断，一定要由经营者自己作出决策并负全部责任。作为一名经营者，每天必须对各种方案的可行性和前瞻性进行分析、作出判断，搞清楚自己应该选择Ａ方案、Ｂ方案还是Ｃ方案，并监督方案的推进实施。但是，现实并不是这样。有些人认为，作为经营者不必那么费心，反正底下会有人去做。或者，这些决策是由董事会集体决定的，反正“大家一起过河不怕淹”。一家公司如果出现这种情况的话，公司和经营者是不会成长的。

　　当然，这类不作为的经营者即使缺席，只要现场人员发挥得当，公司照样还能支撑下去，这种例子不是没有。

　　但是，光靠现场人员的努力，总是弊大于利。

　　当今的世界，经济环境错综复杂，产业相互交错、相互影响。置身于这样一个时代，公司必须迅速、大胆地采取对策，不断地适应变化。不这样做的话，就会有被淘汰的巨大危险。

　　在这种情况下，如果仅凭现场人员的局部力量，要想改变整个公司的命运将会是非常困难的。还是必须由经营者放眼长远，明确指出公司的前进方向。并且，需要经营者深入现场，身体力行，即时纠正下属的错误，做出正确的榜样给下属看，这才是真正合格的经营者。

　　经营者位于组织的顶端，自己只顾发号施令，底下人做错了就一顿臭骂。由于没有好好了解各项工作的目的和本质，往往又是瞎指挥，弄得底下人很不满意。既缺乏正确的判断力，又没有让人信服的实际业务能力，现实中，这样的经营者不在少数。

　　经营者的作用，是判断公司当前应该朝哪个方向走，并身体力行地带领大家朝这个方向前进。我们公司的执行董事，不是经营参谋，而是实实在在的经营者。我们必须从这个角度来认识执行董事的工作。如果只是着眼于自己过去的专业，如财务、法律等领域，而没有一个作为经营者该有的全局性思维，那是十分错误的。如果只具备一般常识性的、教科书上的知识和判断，是不可能成为出类拔萃的经营者的。

本文摘自《一天放下成功》

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　　 优衣库二次创业启示：一天放下成功 2002年8月的决算期，一直保持令人惊叹的销售和利润增长势头的优衣库遭逢公司上市后的第一次减收减益。到2005年8月的决算期，优衣库更是出现了增收减益。优衣库遇到了真正攸关未来命运的最大危机——“企业失去了以往的冒险精神，已经染上了大企业病，这样下去，很快就会倒闭。”面对这一危机，已担任三年会长（董事长）的柳井正决心复出，回到经营的第一线，开始优衣库的第二次创业。2009年8月的年度决算，优衣库的销售收入和利润分别达到6820亿日元和1080亿日元，实现了“增收增益”的目标，在金融危机中逆势崛起。同年，柳井正以61亿美元的身价被《福布斯》评为日本首富。柳井正2003年在日本出版了他的第一本书《一胜九败》（简体中文版2011年1月由中信出版社出版），记录了他在2002年5月交班之前的创业经历；2009年10月在日本出版的这本书，是从2005年柳井正重新出任社长（总经理）到2009年优衣库实现重生期间的真实记录。