新进入威胁的转移
上述提到的7种门槛中，任何一种发生变化都会提高或者降低新进入的威胁。比如，专利的到期会催生出新进入者。默克公司的Zocor降胆固醇药物专利到期的当天，便有3家制药公司打入了这一药品的市场。相反，冰激凌产业中不断增加的产品已经逐渐塞满了商店的冰柜，从而使得新的冰激凌制造商很难在北美和欧洲市场占有一席之地。
领先的竞争者的战略决策经常会对进入威胁产生很大的影响。比如，自20世纪70年代开始，诸如沃尔玛、凯马特和玩具反斗城等零售商便开始采取新的采购、分销和储存控制技术，投入了大量的固定成本，包括建立自动配货中心、条码和销售点终端。这些投资提高了规模经济效益并使得小规模的零售商难以与之竞争（现存的小规模竞争者也难以继续生存下去）。
改变供应商或者买方的议价能力
事关供应商和买方的关键实力的因素随时间变化而变化，他们的影响力也会相应地提高或者降低。比如，在全球家电产业中，包括伊莱克斯、通用电气和惠而浦等的竞争者都受到了零售渠道合并的影响（比如，家电专卖店风光不再，而诸如美国的百思买和家得宝等大型零售商却风头正劲）。另外一个例子是旅行社，它们依靠航空公司而成为关键的供应商。当互联网使航空公司能够直接向客户售卖票时，航空公司便大大提高了自己对旅行社佣金的议价能力。
目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。
领先的竞争者的战略决策经常会对进入威胁产生很大的影响。比如，自20世纪70年代开始，诸如沃尔玛、凯马特和玩具反斗城等零售商便开始采取新的采购、分销和储存控制技术，投入了大量的固定成本，包括建立自动配货中心、条码和销售点终端。这些投资提高了规模经济效益并使得小规模的零售商难以与之竞争（现存的小规模竞争者也难以继续生存下去）。
改变供应商或者买方的议价能力
事关供应商和买方的关键实力的因素随时间变化而变化，他们的影响力也会相应地提高或者降低。比如，在全球家电产业中，包括伊莱克斯、通用电气和惠而浦等的竞争者都受到了零售渠道合并的影响（比如，家电专卖店风光不再，而诸如美国的百思买和家得宝等大型零售商却风头正劲）。另外一个例子是旅行社，它们依靠航空公司而成为关键的供应商。当互联网使航空公司能够直接向客户售卖票时，航空公司便大大提高了自己对旅行社佣金的议价能力。
本文摘自《竞争论》
目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。
本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？?略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？
《竞争论》的主题是：获利能力与成长的关键――或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。