自满、虚假的紧迫感与真正的紧迫感对比
自满虚假的紧迫感真正的紧迫感
比人们料想的更加普遍、有害，往往为组织内部人所忽视同样普遍、有害，往往被误认为是真正的紧迫感不多见，在飞速发展的世界里其重要性不可估量
根源成功：真实或可预见的胜利，通常其影响会延续一段时间失败：近来出现的产生短期后果的问题或产生长期的每况愈下的现象领导力：高层人员连同各级员工都具有真正的紧迫感并且在需要时重建之
人们的想法“我知道该干什么，并且这样做了。”“这简直是糟糕透了。”“重大的机遇和风险随处可见。”
人们的感觉满足于现状（有时对未知情况感到焦虑）非常焦虑、恼怒和沮丧有强烈的现在就行动去争取胜利的欲望
表现行动没有变化：忽视组织面临的新机遇和新风险，只关注内部，一切按老规矩办事（频频开会或根本不开会）狂热行动：会议、文件、活动和项目一个接着一个，攻关小组接连成立，PPT演示文件做到极致——这一切累得大家筋疲力尽，并感到压力极大紧急行动：针对重大问题采取谨慎迅速、眼光向外的行动，撤销不相干的活动，腾出时间处理重要事务，防止身心疲惫、一蹶不振
缺乏真正的紧迫感的后果
我们生活在一个变化越来越快的时代。这种说法虽然有点老生常谈，但怎么强调都不为过。变化始终伴随着我们，我们周而复始地谈论变化，却完全不得要领。从前1000年的角度来看，认为变化不够飞速的观点也许是对的。可是对于当前以及今后的5年或10年来说，变化的速度会持续加快，将会对每一个人都产生巨大的影响。
新技术自身并不能影响所有的组织，甚至对年代较久的成熟行业中的企业也是如此。全球化能够开辟新的市场，这些市场得到开发后需要新的办公楼、工厂、员工等等。国际局势的动荡可能打乱大多数精心制订的计划。无数的统计数据预示了这些趋势。我最钟爱的是两类数据：一是在美国申报的专利数，它们从1986年的132000件增长到1990年的211000件，并且在2006年继续增加到452000件，呈现巨大的增长，增速越来越快；二是美国的企业合并与并购活动的总量，它们从1986年的1730亿美元到1996年的4690亿美元，继而在2006年增至14840亿美元，这又体现了大踏步的跃进和越来越快的增速。
必须看到组织外部的变化并且有所行动。如果紧迫感不强，人们不会去认真地观察组织外部的变化，或是似乎没有时间去认真地看；要不然就是，他们虽然看到了，却不相信自己的眼睛，或者说不愿意相信自己的眼睛。外部的变化即便被如实、及时地看到了，它仍然需要内部的变化与之配合。组织内部更多的项目需要设计得更有效率；必须创造出新的工作方法和产品；组织必须重组，以便把重心更多地放在顾客或增长上面。自满或虚假的紧迫感不能使上述任何变革得到足够的睿智、效率或进展。根据多年的研究结果，我发现如今在企业中有超过70%需要进行的变革或是没有付诸行动——虽然有人清楚地看到了其必要性，却没有坚持到底——尽管有人为此累得精疲力竭，或是任务虽然完成了，却因超出预算、超出时限而最终不能达到预期目的。70%的失败率对一家公司、一国政府、一个经济体或一个社会都是沉重的拖累。投资人显然蒙受了损失，带来的痛苦波及甚广，将影响到企业的员工、客户和我们的家人。
也有成功的案例。在我记录的许多案例中，有人在应对多变世界的挑战方面就做得格外出色。几乎在所有此类案例中，成功者都运用了一个基本的模式，那就是我在三部著作《领导变革》、《变革之心》和《冰山在融化》里详细描述的八步骤模式。如果运用得当，这种方法可以产生令人欢欣鼓舞的成果。该模式的第一步就是建立并保持紧迫感，越强烈越好，带动的人数越多越好。
大部分的组织第一步做不好，还有很多组织在其他步骤上处理不当。他们失败的原因是：聪明人竟然让不合适的群体去负责实施新计划，他们没有让别人完全正确地理解领导变革；他们没有在需要了解情况的人当中做好沟通工作；他们没有为正在实施变革的人清除足够多的障碍；他们没有取得足够多的阶段性进展以帮助实施者建立信誉和再接再厉的动力；他们半途而废；他们没有采取正确的措施维护改革成果。不过，我从多年研究中发现的最为常见的例证表明，这些人的第一大问题就是——是否建立了紧迫感——这是多变世界中一系列制胜之道的第一步。
紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力！
全球经济剧变，企业面临危机，变革成为解决危机的关键问题。如何在危机中发现机遇，成功变革自救？我们看到，企业的各种变革措施纷纷出台，从持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。但是到目前为止，在企业界变革失败的概率远远超过了成功的概率。为什么？
做得出色的组织无疑都具备一种宝贵的要素——紧迫感。真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键，但却没有人发现它。在成功中预见危机，在危急中发现机遇。严峻的经济形势下，企业要不断发展，每个员工都要具有高度的、真实的紧迫感。紧迫感将帮助企业化危机为机遇，使每一个人变被动为主动！
比人们料想的更加普遍、有害，往往为组织内部人所忽视同样普遍、有害，往往被误认为是真正的紧迫感不多见，在飞速发展的世界里其重要性不可估量
根源成功：真实或可预见的胜利，通常其影响会延续一段时间失败：近来出现的产生短期后果的问题或产生长期的每况愈下的现象领导力：高层人员连同各级员工都具有真正的紧迫感并且在需要时重建之
人们的想法“我知道该干什么，并且这样做了。”“这简直是糟糕透了。”“重大的机遇和风险随处可见。”
人们的感觉满足于现状（有时对未知情况感到焦虑）非常焦虑、恼怒和沮丧有强烈的现在就行动去争取胜利的欲望
表现行动没有变化：忽视组织面临的新机遇和新风险，只关注内部，一切按老规矩办事（频频开会或根本不开会）狂热行动：会议、文件、活动和项目一个接着一个，攻关小组接连成立，PPT演示文件做到极致——这一切累得大家筋疲力尽，并感到压力极大紧急行动：针对重大问题采取谨慎迅速、眼光向外的行动，撤销不相干的活动，腾出时间处理重要事务，防止身心疲惫、一蹶不振
缺乏真正的紧迫感的后果
我们生活在一个变化越来越快的时代。这种说法虽然有点老生常谈，但怎么强调都不为过。变化始终伴随着我们，我们周而复始地谈论变化，却完全不得要领。从前1000年的角度来看，认为变化不够飞速的观点也许是对的。可是对于当前以及今后的5年或10年来说，变化的速度会持续加快，将会对每一个人都产生巨大的影响。
新技术自身并不能影响所有的组织，甚至对年代较久的成熟行业中的企业也是如此。全球化能够开辟新的市场，这些市场得到开发后需要新的办公楼、工厂、员工等等。国际局势的动荡可能打乱大多数精心制订的计划。无数的统计数据预示了这些趋势。我最钟爱的是两类数据：一是在美国申报的专利数，它们从1986年的132000件增长到1990年的211000件，并且在2006年继续增加到452000件，呈现巨大的增长，增速越来越快；二是美国的企业合并与并购活动的总量，它们从1986年的1730亿美元到1996年的4690亿美元，继而在2006年增至14840亿美元，这又体现了大踏步的跃进和越来越快的增速。
必须看到组织外部的变化并且有所行动。如果紧迫感不强，人们不会去认真地观察组织外部的变化，或是似乎没有时间去认真地看；要不然就是，他们虽然看到了，却不相信自己的眼睛，或者说不愿意相信自己的眼睛。外部的变化即便被如实、及时地看到了，它仍然需要内部的变化与之配合。组织内部更多的项目需要设计得更有效率；必须创造出新的工作方法和产品；组织必须重组，以便把重心更多地放在顾客或增长上面。自满或虚假的紧迫感不能使上述任何变革得到足够的睿智、效率或进展。根据多年的研究结果，我发现如今在企业中有超过70%需要进行的变革或是没有付诸行动——虽然有人清楚地看到了其必要性，却没有坚持到底——尽管有人为此累得精疲力竭，或是任务虽然完成了，却因超出预算、超出时限而最终不能达到预期目的。70%的失败率对一家公司、一国政府、一个经济体或一个社会都是沉重的拖累。投资人显然蒙受了损失，带来的痛苦波及甚广，将影响到企业的员工、客户和我们的家人。
也有成功的案例。在我记录的许多案例中，有人在应对多变世界的挑战方面就做得格外出色。几乎在所有此类案例中，成功者都运用了一个基本的模式，那就是我在三部著作《领导变革》、《变革之心》和《冰山在融化》里详细描述的八步骤模式。如果运用得当，这种方法可以产生令人欢欣鼓舞的成果。该模式的第一步就是建立并保持紧迫感，越强烈越好，带动的人数越多越好。
大部分的组织第一步做不好，还有很多组织在其他步骤上处理不当。他们失败的原因是：聪明人竟然让不合适的群体去负责实施新计划，他们没有让别人完全正确地理解领导变革；他们没有在需要了解情况的人当中做好沟通工作；他们没有为正在实施变革的人清除足够多的障碍；他们没有取得足够多的阶段性进展以帮助实施者建立信誉和再接再厉的动力；他们半途而废；他们没有采取正确的措施维护改革成果。不过，我从多年研究中发现的最为常见的例证表明，这些人的第一大问题就是——是否建立了紧迫感——这是多变世界中一系列制胜之道的第一步。
本文摘自《紧迫感》
紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力！全球经济剧变，企业面临危机，变革成为解决危机的关键问题。如何在危机中发现机遇，成功变革自救？我们看到，企业的各种变革措施纷纷出台，从持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。但是到目前为止，在企业界变革失败的概率远远超过了成功的概率。为什么？
做得出色的组织无疑都具备一种宝贵的要素——紧迫感。真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键，但却没有人发现它。在成功中预见危机，在危急中发现机遇。严峻的经济形势下，企业要不断发展，每个员工都要具有高度的、真实的紧迫感。紧迫感将帮助企业化危机为机遇，使每一个人变被动为主动！