当艾森豪威尔给出这个关于领导力的定义时，有关员工敬业度的概念尚没有出现，人们对员工忠诚的许多基础理念也还没有一个完整的认识。然而后来人们逐渐认识到，将员工的贡献欲望和组织的目标联系在一起才是敬业员工的核心需求。在这样的组织工作环境中，员工都是自我激励、主动承担责任，并且自主完成工作的。其中有一些个人动机，也有可以在团队或组织中分享的动机。无论如何，个人的动机也许会让团队成员瞄准相同的目标。
除非是在极端的情况下，否则你不会让你的员工在一个狂风骤雨的日子去一个要面临枪林弹雨的外国海滩。所以，相比之下，你在工作中遇到的任何情况都不会比艾森豪威尔要实施诺曼底登陆更糟糕、更艰难。对于大多数人来说，我们都知道如何去面对挑战、采取什么措施能让我们更易于解决问题。当然，我们面对的问题要比艾森豪威尔的简单得多。
新上任管理者要明确的第一个问题是，他们须知道团队文化中的权力与责任从他们接受提升时就与他们同在了。你的新角色可以让你创造一种新的工作环境，在这种工作环境中你愿意为自己工作。你愿意为你的员工服务，就如同你的员工愿意为你工作一样。一旦你接受了这个新的职位，接下来就是要了解做一名高效、敬业的领导者的五个步骤——这源于英国就业研究所的一项研究。
1．建立关系。在过去几个世纪，工作场所的文化已经有了很大的改变，产生了新的关系。这些变化源于村舍、爬犁、磨坊、打卡器、工作隔间和办公室。尽管如此，每个人仍然需要其他人的支持，需要其他人帮助完成工作。良好的关系是一条通向高效工作的快速路，信息、想法和创意可以在这条路上快速沟通。你要确保团队中的文化是鼓励成员之间进行无障碍信息交换，因为团队内有牢固的组织关系而使得每个人责任明确，并且相互信任。
2. 扁平化管理。你招聘一名员工来你的团队中任职，是因为他的才智，那就要让他充分发挥自己的才智来帮助你作出严谨的决策。将团队的决定权下放，这样有些想法一提出，就会快速得到应有的反馈。因为很多工作都是通过团队中固有的组织关系来完成的——有时与正式的上层命令和正规渠道发布的信息无关——所以作为管理者，要充分利用团队中个人的创造力，为你、为团队、为部门所用。
3. 指明方向。要让团队成员知道他们是否在沿着正确的轨迹工作，要告诉员工他们工作的目标和方向是什么。当然，还要给他们解释为什么是这个方向和目标，让员工时刻以目标为工作的出发点。给员工充分的发挥空间和自主权，可以让他们发挥自己的才智、用不同的方法完成目标，这样可以卸下他们的包袱。
4. 根据员工的需要，尽可能多地给予员工反馈。本书后文将会叙述，旧的、传统的标准年度绩效考核应该被废弃，应该根据各部门的实际情况制定自己的考核反馈机制。近几年，人们普遍发现年轻一代的员工更需要频繁的反馈，因为在他们还是学生的时候就经常会受到一对一的关注。而且因为在他们职业生涯初期，年轻员工更需要频繁的反馈来确认他们的工作是否为实现组织的目标而付出了正确的努力。但是，实际上婴儿潮时代出生的孩子同样也重视是否实现了自己的职业生涯规划。一旦有所偏差，他们就会选择立即重新开始，要么是因为他们自身的经济实力不是十分雄厚而无法容许自己的事业有偏差，要么是因为他们想要继续实现自己的职业理想而选择重新开始自己的人生阶段。
5. 完善团队自身。团队凝聚力变得越来越重要，并且在你的任期结束时，团队凝聚力仍然会长期影响团队。你可以试着偶尔脱离团队，让团队在没有你领导的情况下独立运转。这样做，最可贵的就是你能将团队培养得在没有你的情况下仍然能够运转良好。
就像艾森豪威尔所说的，作为一名领导者就是要激励团队成员心甘情愿地完成组织目标，而且这个目标也是员工想完成的。你的另外一项工作是培养团队的凝聚力和协调性，即使在你不在的情况下，他们仍然可以按部就班地继续实现目标。这才是敬业的团队。
本文摘自《带队伍就是带人心》
如果员工能够积极投入、对工作更加用心，那么公司就可以有效提升其整体绩效；而对于每个管理者来说，用人是其工作中最重要的内容，也是成为一个好的管理者的最大挑战。
作者玛莎R26;芬尼根据自身的经验和多年咨询顾问工作中的认识，总结出69条如何激励员工的管理技巧。这些技巧都简单易行，切实有效，可以帮助管理者在短时间内提高其用人的能力。