我们都知道什么样的人是理想的求职者。我们都希望员工既有积极认真的态度、充沛的精力和强烈的上进心，又能够很好地配合团队工作、提供卓越的客户服务、热爱自己的工作，同时还能够忠于他们的雇主。但是，真的是这样吗？
关于理想的求职者，其实并没有“统一的标准答案”。事实上，不同的人对于什么样的人才是优秀的员工会有一些不同的看法。
在一次招聘研讨会上，经理们被问到这样的问题：他们认为理想的求职者该具备什么样的特质。结果大家的答案大相径庭。有些人希望应聘者和他们的思维方式相似，有些人则希望应聘者和他们的思维方式相反；有些经理希望员工能够独立思考、善于创新，而有些经理则希望员工严格照章办事、不要逾矩；有些人希望其助手的性格外向开朗，而有些人则希望其助手能够独立完成工作，性格内向也没关系。
在一个讲求团队凝聚力的公司中，公司对团队协作的重视程度高于个体的独立工作，如何最好地实现团队目标将是员工工作中最重要的内容。而在其他一些组织中，如家庭保健服务机构，工作人员需要前往各地的虚弱无力、年老有病的客户家中提供服务，因此独立性强、善于解决现场各种问题的能力则最被看重。在像平面设计工作室这样的组织，重视的则是思维的独创性和原创性；而快餐店和银行对服务人员的要求是，只需要能够按照明确的规范和制度工作即可。
同样，你可能认为去“A”类学校就能得到“A”类候选人。但这未必是事实。举个例子，肯德基（KFC）在招募见习经理时发现，一些“最好的”A类学校的学生未必是快餐业管理者的最好人选，尽管这些学校历来记录良好，有许多毕业生从底层的服务助理或主管干起，最后成功晋升为高层管理者。事实上，KFC的人力资源经理在参加校园招聘会时发现，一些顶尖酒店管理学校的学生并没有将快餐业当成职业生涯的最终目标；倒是拥有许多非传统学生（工作经验丰富、年龄更大的学生）的地方院校，反而是最佳的校园招聘场所。因此，KFC招聘的制胜法宝是从B类学校开始。
关于理想的求职者,其实并没有“统一的标准答案”。
当你制定候选人评估标准时，必须同时评估你公司的文化，确保从一致性和文化上来看你对员工的期望和你所能提供的报酬水平和工作条件相吻合。要想准确把握组织和部门文化的脉络，必须搞清楚“我们是谁？”“我们在做什么？”和“我们怎么做？”这三个问题。把这三个问题的答案和你的同事们对照一下，看看你们之间的意见是否一致。你也可以成立一个“焦点小组”，或是在集体出游时或是在全员大会上讨论这个问题。普通员工、一线员工和客户对企业的看法可能与你并不相同。虽然企业领导者将企业视为一个以服务为导向的组织，企业的外部形象定位也的确如此，但企业在真正回应员工的需要和关注方面也许并没有做到位。
要想准确把握组织和部门文化的脉络，必须搞清楚“我们是谁？”“我们在做什么？”和“我们怎么做？”三个问题。
企业可以将员工和主管分成几组，从行为方面分析组织所重视的一系列关键特征，从而识别组织的“核心价值”（也称做“组织竞争力”）。各小组需要回答这个问题：“员工们是如何体现出这些价值观的，你看到或者听到他们做了什么？”通过“焦点小组”的深入讨论，组织可以提炼出自己的核心价值，以作为员工甄选和绩效管理工具。这个过程不仅可以帮助组织甄选出价值观一致的员工，还可以提高组织对员工的期望。
真理2 主动出击
作为招聘方，这些日子你感觉很不错，甚至有点儿自鸣得意。办公室里前来应聘的求职者络绎不绝，都急切地渴望从你这里获得一个工作机会。“这太好了，既然有这么多人想为我们公司工作，我就没必要出去招人了，只需要从他们当中挑选出最好的就行了。”你不禁暗自窃喜。
别这么快下结论。那些急切地渴望从你这里获得工作机会的人未必是你真正想要的人。他们之所以表现得那么迫切，很可能是因为他们在别处还没找到工作。人们积极找工作大多是因为对当前的工作环境不满意，或者压根儿还没有工作，原因不一而足。但是，你不能因为他们主动登门就降低要求。
能够找到忠于雇主、具备良好职业操守、善于交际、热爱本职工作的人，当然再好不过了。但遗憾的是，这样的人很难找到。随着失业率持续走低，企业心目中最理想的员工大多早已“名花有主”。他们没有跳槽意向，除非有机会主动送上门。他们更不会出现在勇于敲门的求职大军里。他们喜欢自己当前的工作，对你的招聘需求并不关心。
能够找到忠于雇主、具备良好职业操守、善于交际、热爱本职工作的人，当然再好不过了。
然而，只要有意识、有目的地去做，你依然可以将这些优秀的员工招至麾下。只不过他们暂时隐藏在就业市场的某个角落，相比找工作，他们更喜欢阅读报纸和浏览网页。
以下这些方法可以帮助你快速而有效地找到这些隐蔽的求职者，而且花费不多。
通过猎头挖掘业界精英。猎头服务通常收费不菲（一般为所聘人才年薪的30%），但绝对物有所值。
打电话给你认识和信赖的人：你的顾客、业界同行、供应商，甚至你的竞争对手。他们没准儿有不错的人选推荐给你。
请员工推荐他们的朋友和同事。
结交当地大学和高中的职业顾问，告诉他们你正在寻找什么样的员工，让他们成为你的“星探”。
不要把是否有简历当做招聘的第一道门槛，请记住，只有积极的求职者才会准备好简历。
提供晚上或周末约见的机会，为在职的求职者来你这里应征提供方便。
请记住，现在的企业招聘是买方市场，企业必须主动出击才能吸引人才。你得向对现在工作很满意的候选人“推销”为你工作的想法。因此，光在招聘信息上列明职位要求（你的期望）还远远不够，你还需要告诉候选人企业能提供给他们什么好处，让他们动心。
真理3 欢迎老马吃回头草
苏珊在接受另一家公司无法拒绝的诱人条件之后，离开了你的部门。她是个非常优秀的员工，对于她的离职你非常惋惜。但是你也非常理解，那样的机会她不能放弃。
现在，她又想回来了。你是否应当考虑重新雇用她？
过去，员工一旦离职后就不再考虑回来，老东家也绝不会考虑再次雇用他们，因为这些人当中有不少在离职时让雇
但在今天，这些辞职后又回原公司上班的员工，也可称为“职场回头草”，却很可能成为组织最理想的选择。
主深觉自尊心受伤、遭到感情背叛。但在今天，这些辞职后又回原公司上班的员工，也可称为“职场回头草”，却很可能成为组织最理想的选择。
如果你觉得苏珊是不可多得的人才，那么就张开双臂热烈欢迎她回来吧。
许多企业，尤其是那些在素质和经验方面都有较高要求的高科技行业，都非常鼓励和欢迎员工离职后返聘。今天，近60%的大中型企业都会重新雇用优秀的IT和商务专业人士以满足职位需求、节约招聘成本、减少时间和精力上的耗费。这种离职员工的回流现象也迅速蔓延至其他行业和领域，包括零售业和制造业。
这些“职场回头草”是企业招聘时很有价值的人选。首先，他们对企业和内部文化非常熟悉，很多事情都轻车熟路，可以大幅降低入职培训的费用和时间。其次，他们还能带回新的技能和经验，这要感谢他们的前一任雇主为他们提供了宝贵的培训和发展机会（帮你省了一大笔钱）。最后，他们的行为也向其他员工证明，对像你们这样的企业忠诚和奉献是值得的。
如果你有意返聘这些工作经验丰富的人才，就让这样的口碑在社会上流传开来，告诉大家你们企业依然对那些离职员工念念不忘，然后向高校取经，请教和这些员工保持联系的方法。
重视“校友”资源的管理者会尽可能和优秀的离职老员工保持密切联系。和老同事一起吃午餐、喝杯咖啡，或是下班后约个地方小酌几杯，都是和你想返聘的员工保持联系的简单方法。你还可以通过电子邮件把企业的最新动态，包括新做的项目、人员的晋升，当然还有职位空缺等信息发送给已离职的老员工。
你还可以通过电子邮件把企业的最新动态，包括新做的项目、人员的晋升，当然还有职位空缺等信息发送给已离职的老员工。
还有一些组织行事更加干脆利落。举个例子，最近，内布拉斯加州的一家医院通过电话和刚离职的员工进行谈话，表示只要符合返聘条件、值得返聘的，就为他们开绿灯放行。此举有助于那些这山望着那山高、在外面折腾一圈还是觉得原先公司好的员工顺利回归。
在重新聘用这些“职场回头草”之前，需要先解决好以下几个问题：
如果他们为直接竞争对手工作过，就需要签署一份竞业禁止协议。
你能否根据返聘人员丰富的工作经验和较高的专业技术水平，为他们安排合适的岗位并给予合理的报酬？理想情况下，企业刚好有空缺的职位，能使他们人尽其才。
这些员工再回来时常常薪水比原先高出一大截，有可能招致现任员工的不满，让他们觉得不高兴就离职，反正想回来还能回来，工资不降反升。
最重要的一点，如果先前导致员工离职的问题依然没有解决，很有可能造成他们再次离职，而这一次他们将不再回头。
如果“职场回头草”是有价值的员工，那么这些问题都不应成为你重新接纳他们的障碍。把眼光放长远些，再加上稍作计划，你就能建立一个高价值人才网络（在公司内部和外部），为将来搭建高素质团队创造有利条件。
真理4 退休员工返聘
你认为那些年纪大的员工一定盼望着尽早退休，好有更多的时间打打高尔夫或是在花园里散散步。而且，他们也的确这么想过。
许多退休人员发现，当生活中只剩下休闲，并没有在紧张工作之余享受片刻娱乐那么有趣，不少人会因此而想重返职场。他们的雇主也有此意，因为他们发现，这些老员工的离去造成了某些技能和知识的缺失，并没有合适的替代人员来补位。
当路易斯维尔市警察局（LMPD）出现人手短缺时（他们经常会有60~80个职位空缺），他们决定尝试用新的方法来为这些职位配备经验丰富、训练有素的员工。因此，在2006年5月，LMPD重新返聘了13名退休人员。局里不少退休人员的工龄都在20年以上，尽管他们还需要再充充电增加一些新技能，但他们丰富的经验和知识背景是LMPD不可估量和无法替代的财富。
警察很难招聘，不仅因为警务工作本身的难度和风险性较高，还因为警员必须对工作有高度的热情和积极性。LMPD人力资源总监谢里尔•瓦格纳（Cheryl Wanger）说：“从这些退休人员身上，我们看到了他们骨子里的警察精神。”
退休人员之所以想重返职场，是因为他们发现退休生活单调乏味，此外他们还想和老同事、同行继续交往。现在人们的寿命都很长，退休人员无论在生理还是心理上都比40年前他们的父辈退休时显得更年轻，当他们发现退休后只剩下打高尔夫度日，顿时觉得百无聊赖（更何况打球的成本也很高）。重返职场后，他们不仅能利用自己熟练的技能和丰富的经验继续发挥余热，还对工作背后的使命感有了全新的认识，这都会给年轻员工带来积极的影响。
不少退休人员都想重返职场。
重返职场后，他们不仅能利用自己熟练的技能和丰富的经验继续发挥余热，还对工作背后的使命感有了全新的认识，这都会给年轻员工带来积极的影响。
向企业自己的或是社会上的退休人员抛出橄榄枝是解决人手短缺问题的好方法。要做到这一步，不妨考虑以下这些策略：
和自己的退休人员保持联系。除了向他们请教对当前某个问题的解决办法外，你还可以以全职或是短期项目的临时员工或顾问的身份正式返聘他们。
利用其他企业的退休人才资源。寻找当地为退休人员提供就业服务的组织。在很多城市，美国退休人员协会（American Association of Retired People，AARP）为老年人提供就业帮助和职业咨询。
利用美国退休经理服务团（Senior Corps of Retired Executives，SCORE）提供的资源。这个组织可以根据需要为雇主匹配在知识和技能上最为合适的人选。
虽然退休人员返聘好处很多，但并非完全没有风险。有些人希望减少工作时间或降低工作强度，而有些人希望继续承担充满挑战性、要求很高的工作。一些退休人员希望采用项目合作的方式，有项目时一起合作，没有项目时轻松享受生活，去南部度假、去维尔滑雪或是去埃及看金字塔。不管是什么，和退休人员仔细沟通，了解他们的需求，然后尽力找出对双方都有利的解决方案。
真理5 做闪跳族愿意报效的明主
在浏览一位求职者的简历时，你注意到他跳槽很频繁，每一份工作都干不过两年。“这个人不行。”你可能会这样想，人们也提醒过你要注意这些“闪跳族”，他们动辄跳槽，让人感觉很不可靠。过去，“闪跳族”被认为是一种招聘风险，他们没有良好的职业操守，对任何雇主都不会忠心；他们缺乏团队精神，无法完成组织赋予的任务；他们还大把大把地花掉你的培训经费，然后带着从你这里学到的新技能和经验另谋新职。
这些都是“闪跳族”的真实写照，过去的确如此。然而情形发生了变化，今天的“闪跳族”可能是满怀抱负、工作卖力的人。为了不断提升自身竞争力，他们积极投奔那些能够提供最先进、最具影响力的技能和技术培训的公司。如果你所在的社区或行业存在大量这样的人，能不能成为他们愿意报效的明主、为他们提供施展才华的空间，就看你的了。
今天的“闪跳族”可能是满怀抱负、工作卖力的人，他们不断提升自身竞争力。
“闪跳族”无论是好是坏，都可能是你挑选的对象。美国劳工部的报告显示，20世纪90年代，“工作流动率”——自愿离职员工的数量以每年14%的速度增长，是前10年的两倍。
然而，这种流动却成为招聘经理的心头之好。对于某些职位而言，企业并不需要长期员工。
举个例子，招聘经理正在物色一位能够重振士气的人，管理者希望这个人了解行业状况、懂业务，最重要的是曾经力挽狂澜拯救过团队危机。一位条件不错的候选人进入了经理的视线，他曾有过数次令濒临绝境的团队重获新生的成功经历，只不过在每位雇主那里工作的时间都不长。经理想，只要他能够做到这一点，即便他最多待两年就要走人又有何妨，企业在时间和金钱上的投入依然物有所值。
其实，这正是今天的招聘经理经常遇到的情况。你会发现，一个精明的“闪跳族”正是你想找的合适人选，他懂得如何利用自身经验去承担更多的工作职责、提高声誉以及争取更高的报酬。
你会发现，一个精明的“闪跳族”正是你想找的合适人选，他懂得如何利用自身经验去承担更多的工作职责、提高声誉以及争取更高的报酬。
精明、有价值的“闪跳族”和纯粹的失败者是不同的。有一些线索可以帮助你识别这些精明的“闪跳族”，他们通常拥有不断递进的职务头衔、岗位职责和薪水。即便有时候薪水和职位有所下降也有合理的理由，例如，许多高管为了日后职业生涯的发展能够更加顺畅、飞得更高，宁愿下基层吃苦头积累经验。至于他们是否为前任雇主做出过有价值的贡献？背景调查可以帮助你找到答案。
而失败的“闪跳族”会辩解，自己之所以离开是为了更高的薪水和更好的发展，但他们的职位头衔和薪酬状况会告诉你这不是真的。只要一通电话便可以查明真相。
真理6 寻找难民工作者
人们很容易认为，难民工作者不是企业招聘的最佳人选。毕竟他们初来乍到对环境不熟悉，当前的生活状态又极不稳定，甚至危机四伏。他们不了解我们的风俗习惯，听不懂我们的语言，也不清楚我们的雇用惯例和择业期望。他们有的没有汽车，有的甚至连驾照都没有。他们没有你所在行业的从业经历，以前从事的职业在我们国家甚至闻所未闻。他们到了之后，从如何去超市购物、烹饪到搞清楚公交路线和时刻表、完成必要的证件手续，无一不得从头学起。
法律上对难民的定义是“因有正当理由畏惧由于种族、宗教、国籍、属于某一社会团体或具有某种政治见解的原因而留在其本国之外，并且由于此项畏惧而不能或不愿受该国保护的人”。显然，这些人是被迫开始新生活的。据统计，美国在2005年接受了53 000名难民。
许多招聘经理开始意识到，难民中也不乏有潜力的员工。他们精明能干、独立性强，虽然遭受迫害但能克服挫折从头再来。简单来说，他们工作积极主动、卖力认真。
一位管理者在报告中提到：“没雇用难民员工之前，我的员工流动率是60%，现在降到了20%。之前的缺勤率是6%，现在降到了0.1%。”另一位也享受到其中好处的管理者说：“自从雇用了难民员工，我们的员工留任率提高了34%。一般员工来了不到一年就会走人，而难民员工通常会干上四五年。生产率也有了明显提升，难民员工在产量和效率上都比其他员工更高。”
他们精明能干、独立性强，虽然遭受迫害但能克服挫折从头再来。
“没雇用难民员工之前，我的员工流动率是60%，现在降到了20%。”
难民员工还增加了工作场所的文化多样性和语言技能。他们了解国际大事、掌握多门语言，尤其在帮助招聘经理处理国际事务时更显示出其不可多得的优势。
我们不应该把所有难民都归为同一类生存层面的人。有些难民工作者的技能具有很强的可转移性，这些人可以迅速找到复杂性强的高薪工作；而有些难民工作者在过语言关或是接受必要的执业资格培训并取得证书之前，只能先从初级工作做起。在一些高度多样化的社区，公寓管理员是一位来自越南的前大学物理教授，这事并不稀奇。
如果招聘经理有意寻找这类人才，最简单也是最好的方法就是通过难民支持组织。这样不但能发现关键的候选人，还能获得必要的支持和帮助。一些组织还提供初级和在职培训以及支持性服务，如职业技能培训、面试和培训翻译、培训材料翻译以及英语学习班等，而且绝大部分都不收费，让雇主能够更加轻松便捷地获取到这类资源。
第二部分招聘优秀员工的真理
真理7 抢在竞争对手之前得到人才
两位有竞争关系的招聘主管在丛林里碰上了一头狮子，狮子也发现了他们，两人吓得不敢动弹。其中一位主管慢慢地从背包中掏出一双高性能跑鞋换上，他的同伴说：“你疯了吧，你不可能跑过狮子的。”他回答道：“我干吗要跑过狮子呢，我只要跑过你就行了。”
为了争夺最优秀、最有才华的人才，企业之间的竞争日趋白热化。即便我们不惜投入全部精力，也别忘了胜出的关键是要比其他雇主跑得更快。毕竟，这是个弱肉强食的世界。
毕竟，这是个弱肉强食的世界。
如果你不能让这些最佳候选人为你所用，他们就会为你的竞争对手所用。因此，现在是时候穿上跑鞋了。
分析你的竞争对手
首先，要识别竞争对手，是谁在和你争夺你的首选员工。他们未必是你的同行，也可能是其他行业的企业，尤其是在你寻找初级职位的员工、小时工和文秘人员的时候。
比方说，一家快餐业的老板发现，和他一起竞争用人的企业包括生产制造企业（非技术类工作）、医院（餐厅服务员、保洁员）、银行（出纳员）、办事机构（行政助理和文秘人员）、几乎所有的零售企业（售货员、客户服务代表）以及电信公司，当然还有其他餐馆和酒店。
其次，要识别招聘的地理区域。比方说，在面向农村招聘时，雇主需要确定位于半径50英里或者更大范围内的竞争对手。如果是一家非常专业化的公司，你所面临的竞争对手就不仅是地区性的，很可能是全国性甚至是国际性的。
判断你的营销优势
你的公司能为员工提供哪些竞争对手没有、不会或是不能提供的条件？在营销领域，这被称为“核心竞争力”，或是“独特卖点”。看看以下这些就业条件，你在哪些方面对潜在员工最具有吸引力：
组织的历史。
组织的稳定性。
组织的文化。
组织的物质条件（现代化设施/设备、舒适的环境）。
公司的规模。
公司的地理位置。
培训和受教育机会。
直接和间接薪酬（工资和奖金）。
其他福利，如带薪休假（年休假、事假和病假）、医疗保险、牙科保险、视力保险、退休储蓄计划和学费补贴等。
一个重视参与和合作的环境。
令员工引以为豪的产品。
工作/生活机会（弹性工作时间）。
安全问题。
精心制作你的招聘启事，把企业所有能够吸引候选人眼球的亮点都囊括进来，而不仅是薪水。只有这样，你才能跑过你的竞争对手。
真理8 盘活内部资源
你经常会听到管理者在重复：“我们需要一些新鲜血液。”看起来你的公司总是用一成不变的老方法去处理问题，致使发展受到阻碍，陷入了停滞不前的地步，迫切需要具有创新意识的人为企业注入新的活力。你很自然地会想到，从外部请来空降兵是重振团队士气的最好方法。于是你得出结论：“我们应该从竞争对手那里挖角或从行业外部聘请高明，来帮助我们扭转乾坤。”
你先研究了一下组织内部的员工，心想：“凯特已经做了5年的行政，她干得不错，但她的能力也就这样了。杰克作为一名收货部经理非常优秀，但他恐怕无法胜任管理工厂的工作。”
或许你才是那个需要换脑筋的人，不妨换个角度来看凯特和杰克。如果你想找到一位既非常熟悉企业又有新思想的人，内部员工往往是最合适的人选。
如果你想找到一位既非常熟悉企业又有新想法、新思维的人，内部员工往往是最合适的人选。
他们清楚游戏的竞争对手、策略和规则，熟悉组织的文化和规范，知道完成任务的捷径并可以马上投入工作。
他们在重要问题上展示过自己的实力。你也知道他们有什么优势和不足，并懂得如何扬长避短。
工作多年，他们身上有一种忠诚度和责任感。许多人对公司、产品和服务怀有强烈的感情，理解并认同公司的使命。
他们的出色表现得到了认可和奖励，让他们有动力再接再厉。员工都希望能够往上走。提拔他们，不但是对他们的一种肯定，还可以向其他员工传递一个信息：为公司的增长和发展作出贡献会得到回报，有助于提升整个团队的士气。
你可以节省大量的外部招聘和入职培训费用。员工晋升后留下的职位相对价值含量较少、专业化程度较低，这时再通过外部招聘填补这些职位空缺，风险性更低。
以下这些方法可以让你识别那些已做好晋升准备的候选人，尤其是那些大型组织，因为你无法认识所有的员工：
通过网络发布职务公告。 利用组织的职务公告系统发布招聘信息。事实上，一些组织的招聘流程要求必须发布职务公告，公告中包含工作职责描述和要求。
让其他管理者推荐关键人选。有些企业的做法更加保守，他们希望管理者之间进行内部推荐。向你的同僚打听他们的部门里是否有你需要的人才，并记得，下次当他们向你打听时，你也要积极给予帮助。
优先考虑本部门员工的晋升机会。不要局限于用当前的岗位职责来考虑员工的能力。没准儿凯特已经准备好进入主管角色，杰克也已经准备好在工厂经理的岗位上一展身手。不断开发下属的能力，帮助他们为下一步的发展做好准备。做一个关心下属个人发展的管理者，这样的好名声能帮助你在内部招聘时更加顺利。
向你的同僚打听他们的部门里是否有你需要的人才。
如果你希望外来人才带来新思想、新方法，首先应评估一下企业的文化是否鼓励变革和创新。如果员工提出的新点子一一都被否定，他们很快就会形成一种印象：自己的新思想并不受重视。因此在引入“新鲜血液”之前，请先观察一下组织内部对新思想的接受程度。只要你对新思想抱持开放的心态，原有血液也能焕发新的生机。
评估一下企业的文化是否鼓励变革和创新。
真理9 用行动为企业建立好名声
为了打好招聘战，你不惜下大血本。你制作了一套精美的招聘手册，向人们解释为什么你们是最适合工作的工作场所；你赞助了一些业内非常受欢迎的招聘活动，你觉得你为公司树立了一个“最佳雇主”的形象，为此你感到非常自豪，觉得万事俱备。
但是，你真能如愿以偿找到最优秀的候选人吗？
情况或许并非如此。
虽然你砸下重金做招聘广告，你的员工却劝他们的朋友（你的潜在员工）别来你这里；虽然你精心组织活动盛情款待最优秀、最有才华的人，外界却批评你们是压榨员工的无情雇主。为什么？说到底，你给人的印象不好。
你不回馈社会，不支持慈善事业，对领导不当、留不住员工的管理者听之任之，你吹嘘自己实行“自由上下班”的弹性工作制，却惩罚这么做的员工。简单来说，你说的和做的相去甚远，名不副实。
如果你连普通员工都留不住，又如何能吸引顶尖人才？你到底是谁、你的价值观是什么，这些反过来都会影响你。你对待人们的态度将影响人们对你的评价，而这些评价又会直接影响企业的招聘效果。南希•阿瑞克（Nancy Ahlrichs）在她的著作《顶级经理人五项修炼》（Manager of Choice）中指出，雇主的重要任务之一就是建立和维持一个好名声。
如果公司连普通员工都留不住，又如何能吸引顶尖人才？
除了提供一个积极的工作环境，你还可以做很多事情来为你的公司加分。
发布有关企业和员工的新闻动态。让人们知道你和你的员工在做积极的事情。无论是一名员工重返校园取得高中或大学文凭完成某个重要的人生目标，或是一名员工英勇救人的英雄事迹（例如，一位雇主告诉媒体他的员工是如何冲进火海成功救出两名儿童的）。让有关员工的报道见诸媒体，为公司树立“好雇主”的正面形象。此外，公司还可以向媒体发布部门新的继续教育培训项目，或是新的员工津贴福利计划等。
做个好的社区公民。作为一名招聘经理，你可以出资赞助美国经销商教育俱乐部（Distributive Education Clubs of America，DECA）的学生完成当地高中学业，或是赞助美国少年棒球联盟（Little League）；参与“特殊奥林匹克运动会”等社区活动、鼓励员工参与健走马拉松活动，并为参赛选手提供T恤和帽子。别忘了邀请媒体来现场观摩你为社区活动所做的努力。
扩展你在社区的人脉。积极参与社区活动，并为这些活动牵线搭桥。参加当地的商会，成为扶轮社或同济会等公益组织的积极分子。
著名国际公益组织。——译者注
为儿童青少年服务的一个社会性慈善组织。——译者注
让员工知道你为成为好雇主所做的努力。让员工了解到你为支持当地活动慷慨解囊，被评为“最佳工作场所”，以及积极投身慈善事业。
让人们知道你和你的员工在做积极的事情。
只要你努力塑造优秀的公司形象，就会有更多的员工愿意长期留下来。当更多的员工愿意留下来，你就不必为招人而大费周章了。一方面，现有员工留在公司的时间会更长；另一方面，高的员工忠诚度有助于你继续提高声誉。
真理10 招聘必须有的放矢
你想吸引到更多的合格候选人，于是自然地想到，最好的方法是广撒网多捕鱼，制定一份能吸引所有人眼球的招聘启事。这样，你就有了充足的备选库，在选择时就能更加游刃有余。这个计划听上去似乎天衣无缝、顺理成章，但只有一个问题：这么做不对。
当你发布了这种具有普遍吸引力的招聘启事后找到了想要的人了吗？没有。
招聘启事必须有的放矢，才能收到更好反馈，你梦寐以求的最佳人选才有可能出现。
营销专家都知道，要想提升销售效率，必须分析顾客类型，有针对性地推出营销策略。你可以套用这种方法把绣球抛给你最需要的人。例如，一家货运公司发现，兼职司机的流动率总是很高，于是决定对这一现象进行分析。结果发现，这份工作对年轻人很有吸引力，因为他们打算通过这份工作成为企业的正式员工。
招聘启事必须有的放矢，才能收到更好的反馈。
然而，兼职司机的岗位并没有这样的发展机会，企业原本也没有这样的打算。部门经理又分析了那些工作时间较长的老司机，发现这些人的流动率很低，他们并非把这个职位当做跳板，因而工作的年头也更长。于是，部门经理决定面向年龄更大的人开放这些兼职职位。通过有目的地撒网，这家货运公司吸引到了愿意长期留下来的候选人。
另一个例子来自密西西比州的一家大医院。护士长希望招到愿意长期留任的护士，于是她做了一项调查，想看看哪一类护士的留任率较高。结果发现，那些居住在距离医院75英里外护士的留任率非常高。这一结果似乎有些令人不可思议，难道这些护士就不想找个离家近的工作吗？答案终于水落石出，原来当地失业率非常高，附近又没有其他大医院，因此居住在这个社区的护士非常忠于自己的雇主，对于通勤距离的长短并不在乎。于是，护士长决定通过邮件直投方式向该社区发布招聘启事，取得了很好的效果。
如果你不知道该锁定什么样的候选人，不妨分析一下现有优秀老员工身上的素质和特性，或许能从中得到一些有意义的启示。
问问优秀员工该如何吸引优秀的候选人，看看他们最喜欢公司的哪些福利，以此来吸引有相同想法的求职者。
分析各部门的员工流动率，看看是否有上升趋势。找出导致流动率上升的原因，看看合适的候选者是否被安排到合适的岗位上了。
分析员工留任率指标，看看愿意在公司长期留任的员工是哪些人，他们之间有什么共性。
如果你不知道该锁定什么样的候选人，不妨分析一下现有优秀老员工身上的素质和特性，或许能从中得到一些有意义的启示。
你可能想知道，招聘时限定性别或种族等是否违法。负责处理这类事务的平等就业机会委员会（Equal Employment Opportunity Commission，EEOC）指出，雇主在招聘广告中不可以有这类限定。这意味着你不可以直接或间接地表明你想招某一类人（例如，你说就想招年轻女性或西班牙人等）。EEOC还会调查你的招聘是否涉及了就业歧视（例如，你要求应聘者必须要有工作经验而将应届毕业生拒之门外等）。
真理11 随时随地发掘人才
寻找顶尖人才非常困难。体育界和娱乐界通常利用星探来挖掘明日之星，星探的任务就是为团队或组织寻找、识别和招募人才。同样，如果你想得到业内最优秀的人才，也需要持续不断地寻找那些表现突出但尚待雕琢的璞玉，只不过你是为团队和组织网罗人才，而不是运动场或者选秀节目。
应该去哪里寻找有潜质的千里马呢？想想你的目标候选人经常会在哪里工作、购物或谈生意。有时候，你会在当地的某个营业场所（如餐厅、药店、干洗店或是百货商场）发现你想要找的人，尤其是服务态度好的员工。比方说，一家大型制服生产商给每位经理都发了一张星探名片（嗯，他们就是这么叫的）。这些名片比一般名片的尺寸大一号，留有开槽让经理们可以插入自己的名片。这张名片中的内容告诉人们，这家制服企业长期寻找具有良好服务意识的人。当店面经理或是职员遇到看上去有这方面天赋的顾客时，就会递上这张名片，并邀请对方参加面试。
一家快餐店也使用类似的名片。这些名片采用折叠式样，封面上写着“终于找到你啦”，打开后里面的内容是“提供优质服务”！这些信息告诉人们，这家企业在寻找有服务意识的人，而收到这张名片说明你正是他们要找的那个人。和制服企业的名片一样，这些名片也邀请对方利用卡片上的联系方式进一步了解有关工作机会的信息。
如果你想得到最优秀的人才，需要持续不断地寻找那些表现突出的人。
如果你寻找的专业人士正在参加一个研讨会（或是作为演讲嘉宾在会上发言）、一个专业组织的会议或是一个学术讨论会，这是你介绍公司优势的绝好时机。你希望能走得更近一些，约对方一起喝酒吃饭，详细讨论你们公司提供的发展机会。你甚至希望在行业或专业会议期间举办一场欢迎晚宴，邀请主要候选人和你所在公司的重要成员见面。
当你走向潜在候选人时，如果不说点什么就会显得气氛很尴尬。你需要做一个“钩子”来激起候选人对你公司的兴趣，不妨以提问的方式开始你们的对话。例如：
“冒昧地问一句，你老板一定很欣赏你吧？”
“你认识的人里面有没有希望职位再往上走走的？”
“你有兴趣进一步了解我们公司的工作机会吗？”
“你听说过我们公司做过的那些令人兴奋的事情吗？”
“冒昧地问一句，你老板一定很欣赏你吧？”
这些都是很好的搭讪方式。紧接着，开始谈论你们公司的优势和有利条件；结束时，别忘记邀请对方参加面试并安排时间。只要你甘于充当伯乐，你就能得到想要的千里马。
真理12 网络招聘不是万能的
通常，网络达人会登录雇主的网站或是其他招聘网站来获取最新招聘信息。因此，作为招聘方的你也应该更多地依赖网络，对吗？这可未必。
这得看你的目标候选人是否主要在网上找工作。
打个比方，你的目标候选人很喜欢自己当前的工作，无意寻找新的工作（被动求职者），那么你完全可以确定，他们基本上不会主动登录你们的网站来搜索职位。或者你的员工和候选人都属于工作之余不常用计算机的人，当然，这在当今社会有点令人难以置信，但也不无可能。
再比如，一位工厂经理声称，他们公司调整了招聘策略，以后所有职位信息都只在其官方网站和其他几个指定网站上发布。然而，收到的简历却寥寥无几。经过一番了解后经理发现，原来员工家里面基本上都没有计算机，也几乎不用计算机。
你完全可以确定，被动求职者基本上不会主动登录你们的网站查找工作机会。
今天的人们或多或少都会使用互联网，但他们未必都通过互联网来找工作。即便他们这么做，也未必能在互联网上找到你。
假定你的候选人是网络高手，可以采取以下做法：
根据你的目标市场选择招聘网站。例如，如果想找初出茅庐的年轻人，可以使用网站www.Monster.com；如果想找经验丰富的业内专家，应该前往更加专业的分行业招聘网站。克雷格列表网（www.graigslist.com）可以帮助你非常便捷地联系上刚到某个社区正准备找工作的新人。
克雷格列表网是由创始人克雷格•纽马克（Craig Newmark）于1995年在美国加利福尼亚州的旧金山湾区地带创立的一个网上大型免费分类广告网站。——译者注
提供有关组织、文化、福利等大剂量信息勾起求职者的好奇心，使他们想对你一探究竟。
提供电话、地址等联系方式，方便求职者致电或实地考察，因为有些求职者下班后没有计算机可用。
如果你是根据关键字来筛选在线简历的，那么关键字的数量和内容尽可能越多越好，确保筛网的网眼不至于太大而漏掉了优秀的求职者。
即便网络很好用，也别过分依赖于它。在社交场合也可能认识到最完美的候选人。朋友的朋友也可能是合适的人选，不要只盯着网上的简历而浪费掉和朋友闲聊中产生的机会。
根据你的目标市场选择招聘网站。
真理13 巧用员工人脉
有没有可能，你的销售代表乔其实是一个戴着面具的佐罗。
一位区域营销经理注意到，不少新来的员工都有一个共同点：他们都是乔推荐来的。当经理问其中一位新员工是怎么认识乔的，这名员工说其实自己和乔并不熟，而另一名员工说是因为看了乔发的一个广告。
和很多公司一样，乔所在的公司也有一个员工推荐计划，也就是成功推荐一名候选人入职就可以得到现金奖励。虽然理论上你不希望员工通过这样一个副业发财，制定并鼓励这样的举措却强化了一条人才招聘的黄金法则：优秀员工身边的朋友或熟人也能成为你的优秀员工。因此，乔的创业精神非但不是问题，反倒是件好事。
对公司的热爱使乔向其他人发出了邀请，他的信息简单而真诚：“嗨，这家公司很棒！”他的忠诚和热情远比天花乱坠的广告词令和五花八门的招聘手段更经济有效。其实，口口相传是最好的招聘方式，乔的例子就是生动的证明。
“嗨，这家公司很棒！”
员工推荐需要有良好的意愿，再加上员工个人的兴趣作为动力。研究显示，近半数员工认为，为公司举荐人才是件好事，这不仅给了他们帮助朋友的机会，也让他们有了和自己了解、信任和尊敬的人一起工作的机会。此外，这种做法还能鼓励员工为公司的发展做贡献，使现任员工更愿意长期留任下去。俄亥俄州州立大学的一项研究表明，被推荐来的员工的留任率要比通过其他途径招聘来的员工高25%。具体操作时，不妨考虑以下做法：
向员工打听。问问新员工原来的公司里面哪些人最优秀、最有才干，利用他们在之前公司的交际圈帮助你们找到合适的人选。随着员工人脉资源的不断拓展，鼓励他们不断地向你提供潜在候选人。
用员工最喜欢的方式奖励和激励他们。除了现金奖励，一些组织还会根据空缺职位的急迫性和招聘难度，提供电子产品、主场比赛门票、旅行和贵重物品等作为奖励。
在用工荒时期采取员工推荐方式。如果圣诞季马上来临，企业急需零售人员，你可以给这段时期推荐人才的员工提供特别奖励，以提高他们的积极性。例如，一家实行员工推荐奖励制度的零售商，在假日购物潮时期推出额外奖励措施，鼓励员工举贤荐能。
让计划更容易操作。许多雇主因为不能及时给员工支付奖金而受到非议。简化程序，避免因支付方式的多样化和复杂的规定而导致计划难以推行。
随着员工人脉资源的不断拓展，鼓励他们不断地向你提供潜在候选人。
真理14 集众人之力网罗人才
招一个新员工会涉及许多问题，其中一项更是有可能让你望而却步：在你密密麻麻的日程表上根本找不出招聘的时间。当你已忙得焦头烂额时，怎样才能挤出时间去做这项费时费力的工作呢？
解决方法如下。
你不需要独自面对。社区、合作的教育机构，甚至政府都可以成为你求贤觅才的好帮手。和这些重要的外部网络建立良好关系，以便其在未来助你一臂之力。
社区、合作的教育机构，甚至政府都可以成为你求贤觅才的好帮手。
高中。你们当地的高中 可能推出了不少很棒的计划帮助学生就业（如从事文职、技术、零售、销售、客户服务和初级岗位的工作）。美国经销商教育俱乐部（DECA）是面向高中和大学学习营销、管理、创业、金融、礼仪和市场销售和服务等专业的学生组织，和DECA密切合作是获得这类专业优秀毕业生的好方法。
询问当地学校，你们能否在他们的“职业日”（Career Day）进行宣讲。参加当地高中举办的校园招聘会。通过咨询专家牵线搭桥与所需专业的教师建立联系，获取优秀毕业生资源。在当地高中的报纸或网站上发布招聘广告。
大学和大专院校。大多数招聘经理发现，在他们分析了哪些高校的毕业生最符合他们的要求并和这些高校展开深度合作之后，校园招聘的效果最好。一些招聘经理会根据所设的专业、学生的类型（例如，有些高校招收了更多的非传统学生，也就是那些已经参加工作、年纪更大的学生）以及学校的位置（招聘经理知道，公司想要尽可能吸引保留与社区有密切关系的学生），锁定某所或多所高校的毕业生。
政府资助的机构和项目。与支持生活无着的主妇、家境贫寒的青年、失业、残疾以及老年工作者、难民、移民以及退伍军人的组织取得联系。向同社区或同行业的其他雇主打听哪个国家、哪个州或哪个地区的劳动力资源最有用。
正在精简、调整、迁址的公司。与正在精简、调整、迁址的公司取得联系，他们没准儿会允许你召开现场招聘会、举办现场宣讲或是“开放日”活动。
向同社区或同行业的其他雇主打听哪个国家、哪个州或哪个地区的劳动力资源最有用。
同社区的一些雇主也许和你有相反的招聘需求。例如， 密歇根的一家在秋冬季有用工荒的公司发现，镇子上的另一家公司刚好在春夏季有人手短缺的问题，于是这两家公司一起招聘全职员工，工资费用由两家公司按比例分摊。此举增加了他们吸引和保留员工的能力，使得这部分员工能够一整年都留在该社区。
再就业辅导公司。 再就业辅导公司帮助雇主为那些因为公司精简、不适应组织文化或者不适合组织未来需要的高管、经理人、专业人士和技术人员提供职业转型服务，费用一般由雇主支付。你可以把招聘需求告知这些公司，请他们推荐合适的候选人，还不用自己花钱。
房地产经纪公司和搬家公司。提供搬家服务的大型房地产经纪公司，给你的社区带来高管、经理人、专业人士和技术人员，这些人的家庭成员或者随迁配偶也需要找新的工作。
真理15 报纸广告也可成为招聘利器
在报纸上打广告可以帮你吸引到那些正在找工作的人——主动求职者。如果你想吸引那些对当前工作很满意而没想换工作的优秀员工——被动求职者，就得放弃这种做法。需要注意的是，此举可能让你和一些优秀的人才失之交臂。
有很多优秀的候选人喜欢待在被动求职者的行列。他们具备了被动求职者的一切特点：忠诚、做事专注、稳定。但是有一种可能性：他们刚刚失业，而且正在报纸上找工作。这正是你通过报纸发布部分（但并非全部）招聘广告的原因。
虽然报纸招聘广告不应是你唯一的一道防线，但也不该被完全放弃。只需妥善利用，报纸招聘广告可以帮助你吸引到更多高素质的主动求职者和被动求职者。
只需妥善利用，报纸招聘广告可以帮助你吸引到更多高素质的主动求职者和被动求职者。
不要只在“招工版”刊登广告。想想你的目标候选人会阅读哪些版面：电视、美食、商业还是
体育？如果你想找一名技工（mechanic），别只把广告刊登在M打头的分类信息中，不妨购买报纸汽车版面的格子广告。
选择小一点的报纸。通常，当地城市报是主要的招聘信息发布平台，其受众多达数百万人，且地域分布非常广泛。相比之下，在出色的地方报和社区报等小镇报纸上打广告更加经济有效。这些报纸深受当地百姓的喜爱且广告量少，不至于让你的广告被其他广告所淹没。
选择非主流报纸。当地的商业周刊、服务企业的宣传册、健康俱乐部的电子报、美食指南、潮流前卫的娱乐报纸、教会简报，甚至是便利店的特价商品宣传单，都可以成为你节约成本的不错选择。
制造新闻。新闻报道是让你的目标候选人了解你们公司就业和培训机会的另一种方式。其最大好处在于你不必花钱就能上报纸，而最大缺点是你无法掌控报道的内容是否会走样。此外，新闻的内容还必须合法，不能只是变相的广告。
使广告充满吸引力。为了达到较好的效果，你要“推销”你的工作机会。光说明岗位职责还不够，还要强调为你工作能带来哪些内在和外在的收益。
如果你觉得自己才思匮乏、下笔很难，可以聘请一个招聘广告代理机构或当地的自由撰稿人帮你编写一份效果强烈、让人难以抗拒的招聘广告。
在设计广告标题时，用词应该简洁有力、直击主题。“你”“机会”“极好的”“令人兴奋的”以及“全新”等词都被证明对读者具有强大的吸引力。不要在措辞上表现出很着急的样子，“招工启事”在一心想找高质量工作的求职者眼中是一个危险信号。此外，没有什么比在职员工的背书和证言更具有说服力。
在设计广告标题时，用词应该简洁有力、直击主题。
在编写广告文案时，具体而详细的信息要比模棱两可的信息更有冲击力。相比同时介绍两个或两个以上职位的广告，只介绍一个职位的广告能收到更多合格候选人的回复。
此外，也可以考虑在招聘广告中附带赠券。这么做不但有助于引起读者的兴趣，也是除“亲自到场申请”或“请将简历发至……”之外提供的另一种邀请做出回应的方式。另外，你还可以通过留白和使用倒影增强广告的视觉效果。
总之，不要放弃报纸广告，即便你想找的是被动求职者。只要运用得当，这些广告可以成为向目标求职者传递信息的有力工具。
真理16 别让你的招聘广告赶跑求职者
你有个空缺职位需要招人，于是你就像附近的其他企业那样，在橱窗上贴出一张告示，写着“急聘，有意者请进。”或是在报纸上刊登一条匿名广告，对该职位做了泛泛的描述，并邀请所有有意者将简历投至某个邮箱。
奇怪的是，消息发出后却石沉大海。或许是橱窗上的告示不够显眼？或许你应该在报纸招聘广告周围用精美的粗线条加个边框来吸引读者的眼球？没错儿，就是这样！
别白费力气了。人们看到了你贴的告示，也读到了你的广告。只不过他们解读出来的信息是：“我们真失败，我们会录用所有来公司的人。来和我们一起工作吧，你也会成为一名失败者！”
说实在的，“急聘”这个词听上去有孤注一掷的感觉，不太可能让大量企业最期待的候选人为之动心。懂得自身价值的候选人只会寻找能提供相应价值回报的企业，这些人对于心目中的理想雇主有着自己的一套排名，排在第一位的公司绝对不会急到那个份儿上。在他们眼里，这些公司对如何吸引和保留最优秀的员工有着出众的、计划周详的招聘策略。
说实在的，“急聘”这个词听上去有孤注一掷的感觉，不太可能让大量企业最期待的候选人为之动心。
如果你想向高素质候选人传递出这样的信息：你就是他们心仪的那种公司，就要敢于提要求和选择。
万物皆媒介。首先换掉“急聘”的字样。举个例子，一位雇主发现自己张贴的“急聘”告示多日无人回应，于是脑筋一转，把告示的内容换成“请把你的名字填写在我们的候补人名单中”，顿时收到大量回应，这些条件非常好的候选人对公司产生了浓厚兴趣。这正像教科书上的一则经典的营销案例，当年还没成为业界老二的艾维斯（Avis）租车公司就曾打出“我们是老二，因此我们更努力”的宣传口号，将自己在租车行业里定位为第二位，并最终利用这一独特的卖点迅速成长成为业界排行第二大的公司。
如果你必须广撒网多捕鱼，就要设法使你发出的邀请对你想要找的人具有吸引力。如果你是一家高档文具店，希望找举止优雅、追求品味、讲究礼仪的员工，请把招聘启事设计得像婚礼邀请函那样可爱一些，彬彬有礼地邀请对方光临。或者你是一家体育用品店，想找态度友好、亲切的店员，可以考虑在当地的体育酒吧分发一些印有职位空缺信息的特制纸巾。使用能凸显你们公司文化特性的语言，并将邀请准确地发送给最有可能的求职者。
设法使你发出的邀请对你想要找的人具有吸引力。
在媒介上出现的频率也是一种信息。如同那些上市很久还没卖出去的房子、长期积压在商店里的过季服装一样，工作机会也会变得“陈旧”。尤其是当它们被相同的人看了一遍又一遍之后，更是如此。这会产生两个负面效应：一方面，这个职位在潜在候选人眼里会掉价；另一方面，总是缺人也会直接影响企业的形象。总是缺人，除了在找不到工作的候选人眼里是件好事之外，会让外界觉得很可疑。而且，企业也不想要找不到工作的候选人。因此，不要再去考虑在报纸上保持高的出现率（虽然每天打这些小广告并不贵），这只会给读者留下你总在招人的负面印象，让人们认为你总是陷入人事困境。
本文摘自《才关乎企业命运》
我们生活在一个充满竞争的社会，要想在竞争中站稳脚跟、并推动企业前行，就必须在人才争夺的战争中胜出。你曾经试验过许多甄选人才方面的原则，但效果总是不尽如人意；你觉得是自己的理解出了问题，却从没想过这些被你奉为“圣经”的原则，可能根本上就是错误的。
在《选人的真理》中，资深人力资源专家凯茜R26;菲奥克将为你揭示选人的真相，并告诉你53条人才甄选的实战真理。