战略决策管理奖（3）

    事实上，这恰恰也可能正是新希望的管理模式中颇具代表特色的一点。综观中国民营企业，大多脱胎于由一位奇才创立的家族企业，创始人在此后企业的发展中发挥着“超人”的作用。刘永好也不例外，显然，至少到目前，他仍是新希望的旗帜。但他同时也充当了“超人”中的另一个分支，在从“抓机会”发展到“做规模”、“抓规范”后，敏锐主动地避免了家族式管理，和职业经理人团队形成良好的配合关系。尤其和主要经理人甚至形成和谐共生的统一体。

    其实，早在新希望集团从希望集团分离之前，希望集团就建立了亲属回避制度。现在，尽管新希望集团为刘永好家族全资持有，但在管理上却不折不扣地依靠职业经理人。尤其是新希望集团副总裁王航，更成为刘永好的左膀右臂。

    正如刘永好所言，曾在北大研究生部担任过学生会主席的王航拥有超强的人际关系沟通能力，正好和刘永好形成互补。从2002年至今，他在新希望从低到高，一直做到刘永好的副手。后者对他的考核是综合的，并不唯业绩论。—这或许正是在老板与职业经理人的配合上中国与国外的最大区别。

    也许正因为如此，能人才能与超人结合，并保持稳定关系，二人一心地推动企业发展。

    在强调人才最贵的今天，难道这不是最高超的领导决策？

    什么是“三否定”模式

    在具体决策模式上，新希望的模式可称之为“三否定”模式：“三否定”决策模式是一个金字塔形式的体系，分为三个层次。在金字塔的顶端即决策体系的最高层，企业战略家作为企业长期和根本利益的人格化代表，对企业的长期发展发挥前摄性作用，是企业的总设计师，负责制定具有根本性、方向性、基础性和原则性的经营要素的企业决策。

    决策体系的中间层，由董事会、经理人团队和顾问机构组成企业的战略管理委员会，负责把企业的战略愿景落实为战略规划，确定产业方向和总体经营思路。

    决策体系的底层，由投资发展部、经营管理部、审计监察部、财务部、行政人事部负责战略的落实和风险控制，负责把战略愿景落实到具体的战略行动和投资方案上，并对战略执行的效果进行过程控制，随时根据外部环境的变化和战略执行的成效做出反应和调整。

    新希望“三否定”集团战略模式的创新主要体现在管理体系中层级之间的控制方式上，上一层级给下一层级留出了比较大的自主决策空间，从而充分发挥下一层级的自动性和能动性，同时强化上一层级对下一层级的“否定权”，避免决策在向下贯彻的过程中可能出现的偏离。

    如在公司创始人和公司决策委员会之间，刘永好更多的是发挥启动和建议作用，以及在企业文化这类基础要素的建设中发挥核心作用，从而给公司决策委员会留出比较大的集体决策的空间，同时刘永好又保留了一票否决权，这个否决权在实施该制度之后还没有用过，但它从制度上保证了刘永好先生对公司发展的最终控制权。同样，公司具体的项目决策由投资发展部和经营管理部以及各业务单位具体负责，同时公司又通过“三否定”的决策管理制度保持公司高层对项目的控制权。

    

本文摘自《与世界分享企业管理秘笈》

---

　　 由成思危先生、中欧国际工商学院等国内六大著名商学院（管理学院）院长、金蝶国际软件集团有限公司董事局主席徐少春先生等共同发起的“中国管理模式杰出奖”评选活动，是国内第一个针对中国境内企业管理实践成就的荣誉奖项，旨在找到被全球企业界所接受和认可的中国管理模式。
　　“中国管理模式”的形成与发展关系到中国企业在全球化竞争环境中的存亡与可持续发展、更关系到中国“软实力”的打造和文化复兴的成败。本书通过对8家“杰出奖”企业 进行详细介绍，以期给予那些为中国社会发展和民生改善做出实质贡献的企业群体一个公正客观的评价和鼓励。